志在四方的德国籍总裁托马斯·施密茨（Thomas Schmitz），职业生涯从德国开始，一路到了瑞士、法国、马来西亚，最终落脚于他向往的中国。2014年，他接手了安德里茨（中国）有限公司（ANDRITZ (China) Ltd.，简称：安德里茨中国）的总裁一职，实现了年少时憧憬着未来成为工程师、担任领导职务，再移居到亚洲的志向。

成立于2002年的安德里茨中国，属于奥地利安德里茨集团的独资子公司，拥有超过1,700名员工。在北京、上海、成都、无锡均设立了分支机构，在佛山禅城区和三水区以及成都均有制造中心，仅在佛山的工厂总面积，就已超过68,000平方米。

企业致力于为水电、制浆造纸、金属和分离技术这四大业务领域，以及其它行业和产品提供技术和解决方案，并持续将集团的先进技术引进中国，为庞大的客户群提供一流的产品和服务。

托马斯把企业的成功归功于本土化——不管是加码本土研发，在国内建成了泵技术中心、浆料测试实验室、纤维新材料与绿色造纸实验室等的研究与开发中心；还是转型发展本土化人才，亦或协助本土供应商发展，进而实现互利共赢的合作模式，都成了驱动着企业迅速发展的主要因素。

如今，安德里茨中国已成为安德里茨集团最大的分公司之一，几乎涵盖了集团在全球范围供应的产品及服务，成为集团最大的生产基地。

克服疫情 越战越勇

新冠疫情严重抨击全球企业，对安德里茨中国的打击亦是不容小觑，所幸，安德里茨中国及时减少疫情对其生产

设施与车间所带来的影响，将损失控制在最低限度。

“1月24日，中国政府对武汉实施封城后，公司上下在两天后便采取了全面的应急措施，并在农历新年时成立了内部应急小组，联系所有因节日返乡，遍布全国的员工。我们与佛山当地政府进行了极度密切和直接的沟通，采取许多措施，使公司能在2月10日春节假期后的第一天就恢复营业。

到了2月底，安德里茨中国几乎已恢复到以往百分百的产量。行动的透明度与员工的直接沟通是最有效的措施。我们的经理们从第一天就回到公司，为员工们树立好榜样，给予他们信心，相信大家能团结一致渡过艰难时期。

所以非常幸运，到了一季度末，我们已经弥补了由于2月份的临时车间关闭所造成的产能损失，而直至2020年上半年末，我们的生产水平甚至超出去年同期10%。”

尽管产量的问题已解决，但公司仍面临中国在封国后，外国专家无法入境的难题。

“3、4月后，当许多中国的大型建造和项目工地再次开工时，我们缺乏国外专家进行新工厂的调试和启动，包括设备和工艺的优化及微调。

我们需要重新思考并实施新技术，让产品专家能从中国境外的总部实现远程支持。

也学到了宝贵的一课，未来通过数字化工具连接将会得到最大程度发挥。像是如何采用数字化工具如远程监控和指导，来实现现场调试。

中国的效率很高，碰到障碍也能积极解决，取得成果。我相信，这种百折不挠的态度，结合公司与员工在成功对抗疫情后所产生的自信心，已大大提升了我们在集团眼中的地位。”

扎根中国 自给自足

“疫情教会我们自力更生的重要性。中国目前封国，禁止所有外国公民入境。所以只有那些具备必要能力，并且能继续为中国或亚洲顾客服务的企业，才能在这困难时期蓬勃发展。

我们将更加以客户为中心，这意味着企业要变得更中国化。

我们必须更加自给自足，拥有独立完成多数任务的能力，以满足客户们的期望，即便在面临封国时需要更多的远程支持，并赋予本地人才更多的责任。到目前为止，此项政策的效果很好，我们的员工更在这次疫情的影响下成长了。”

目前，安德里茨中国的上游采购有八成均于国内完成，多数的供应商分布于珠江三角洲和长江三角洲。

与供应商携手共进

2020年初，新冠疫情也影响了安德里茨中国的供应链，尤其当许多的供应商，特别是小型供应商，正面临着重新开张的困难时。但所谓患难见真情。在这非常时期，安德里茨中国积极支持供应商重新开业，例如向当地政府发出支持信、协助供应商准备为客户寄出的“不可抗力”证明书等，以减免违约责任，尽可能减少疫情带来的损失。

到了3、4月，情况渐渐恢复正常，一切又回到原本的轨道。安德里茨中国对供应商的扶持，不仅帮助他们走出了困境，更巩固了彼此间的合作桥梁,达成共赢局面。

托马斯说：“供应商是我们供应链不可或缺的部分，对我们的业务至关重要。过去，我们支持许多关键供应商，帮助他们向上发展，使他们在符合成本效益的情况下，能够高效地生产我们所需的高质量产品。因此，我们与许多供应商都有着密切的合作关系。

但要如何与供应商建立并维持良好关系？托马斯分享，需要为彼此创造价值，互利共赢。

“我们帮助他们发展业务，并提供建议与必要资源，让他们更上一层楼。由于我们会在全球采购系统中保留我们重要的供应商，因此他们也有望被其他安德里茨的公司选用。相互支持是相互信任，也是建立良好关系的基础。供应商们则以不同的方式支持我们。他们会针对安德里茨中国的产品以及为我们生产的零件提供反馈，例如如何改进，使它们更经济、更具竞争力等。当他们的订单满载时也会优先为我们供货。我们甚至还会合作开发新产品，为两方创造双赢的合作契机。”

安德里茨中国除了与现有的供应商维持稳定和谐的关系，更走在时代前沿，不断地寻找新的供应商，目前也正在开发能更好地在线监督供应商的方法。这属于安德里茨中国数字工厂概念的一部分。该工具将能提供供应商的即时状态，以及所有产品的实时完成状态，利用科技辅助使生产线的效率事半功倍。

人才战略 本地至上

培养本地人才一直是安德里茨中国的人才策略。

“中国在过去几年发生许多变化。例如，许多中国客户都希望我们的产品能具备所谓‘西方标准’的高质量（与当时被认为是较低品质的中国产品相比）。然而与往日不同的是，这些客户越来越不愿意以非中国式的手法来处理项目。他们追求的是中国的高速度和高效率，并且希望能以中文，与了解他们的本地供应商沟通。我们唯有开发和提升本地人才，才能满足客户的期望。”

所以，在托马斯任职的6年里，公司聘请了更多的中国本地员工，许多原本由外籍人士担任的管理职位，被更多国内的专业人士取代。但要能吸引业内的高素质人才加入，是所有企业需面对的挑战。

安德里茨中国采用的战略，是为本地人才提供一条明确且不受任何限制的发展道路，并且投入大笔资金，通过内外部的发展计划，支持员工向上发展。据悉，每年参加公司各项培训活动的员工就超过80%，其内容如企业管理、市场推广、产品与工艺技术、生产与质量改善、财务等。与此同时，公司更与一些最好的技术大学密切合作，

有效沟通 学会说不

沟通，绝对是身为一名领导者必备的利器。

“清晰的沟通，意味着在你思想的构筑上不能拐弯抹角，在做任何决定时都需保持透明，不能含糊其辞；不论是对一起共事的同事或者下属，皆如此。你沟通的对象，不管是你的老板、股东、供应商、员工等，都必须清楚地了解你的想法与期望，以及该想法背后的原因。如果能做到这一点，你将会非常成功。”

对员工的期许，托马斯不希望他们一昧地顺从，反而得有自己的主见与判断能力，需要有说“不”的勇气，通常，只有坦诚开放的探讨，才能碰撞出最好的结果，也使你作为领导者看到和理解问题的不同方面。

“一个好的领导者，要懂得如何识人用人，选择合适的人一起工作，为公司效劳。我需要有自己的想法以及会毫不犹豫反驳的员工和经理。不要相信那些只会说‘是’和阿谀奉承的人，反而要找那些直来直往，会说出真实想法，即便使过程变得很不方便的人。”

要在一家上千员工的公司里，维持一个温暖、无拘无束的环境绝非易事，但托马斯致力于实现这目标。为了鼓励员工们多社交，建立友好的工作关系，平易近人的托马斯还会组织活动，如每两周安排一次午餐，让员工能直接与托马斯讨论他们可能遇到的问题。这不只限于高职位的员工，而是对所有员工公开的一份邀请。

他强调：“领导者的责任就是要关注员工，毕竟他们都在为公司，为你付出劳力”。

定制目标 实现增长

卓越企业的共同特质，即是目标明确，能激励全体员工上下同心奋力迈进。安德里茨中国目前的短期目标，即是实现2020年所定下的雄心勃勃的目标，继续建立新的商业能力。

“我们正在讨论于佛山投资新的车间，买下4万平方米的土地，并有望在年底前开始施工，尽快完成这项工作。”

近几年，安德里茨中国几乎每年都新建一座工厂或车间，增长速度显著提升，并且从佛山出发持续拓展中国本土市场。

“我们对中国、中国市场和中国人民有着长期的承诺。安德里茨是一家真正的全球性跨国公司，而中国是我们多数业务领域中最大的市场之一。中国、东南亚和大多数的亚洲国家，整体上将是短期、中期和长期重要的全球经济增长引擎。”

至于长期目标，托马斯表示要将已稳固扎根中国的安德里茨中国带到国际，覆盖中国以外的更多市场。

“我们现在已经在亚洲地区，主要为东南亚和南亚，成功地开始了这项发展工作。作为一家中国公司，我们的中期目标是希望能在非洲和南美洲更加活跃。”

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文：叶家盛 

摄影：KACHICK