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艾利丹尼森，以生产各种标签与功能性材料解决方案而闻名，其产品被广泛应用于各大行业，包括工业胶带、服饰吊牌和标签、汽车贴膜，以及应用于零售市场的无线射频识别（RFID）和数字ID技术等。这家1935年创建于美国洛杉矶的公司，如今已立足全球50多个国家。
1994年，艾利丹尼森在中国昆山市建立了第一个制造基地，将不干胶技术带到了中国。2007年，公司更进一步将亚太区研发中心投资在中国。
高国华，标签与包装材料业务大中华区副总裁兼总经理，已在艾利丹尼森任职20余年。对于公司在中国的成功之道以及未来愿景，他有着深刻的感悟见解。
回首自己在艾利丹尼森的工作经历，曾任职于多个业务板块和不同国家及地区的高国华，一直勇于接受各种挑战，不断自我强化和精进。在2020年，他升任为标签与包装材料大中华区副总裁兼总经理。他侃侃而谈影响自己职业生涯至深的几个重要里程碑，以及如何塑造了他的领导和经营理念……
“1998年，加入艾利丹尼森的第二年，我参与了公司第一条欧洲生产线的安装跟调试，并亲自编写了其操作手册。在那3到4个月里，我对不干胶制造的工艺以及流程有了全面的了解，为我后续的职业生涯打下了坚实的基础。”
2000年，他第一次跨业务部门，去荷兰参加为期一年的技术知识培训，不仅培养了他解决技术问题的能力，也因为有机会接触到各国人士，语言能力大获提升。
到了2002年，公司在中国投资1,000万欧元建设涂布工厂，当年不过29岁的他，第一次全面协调建厂过程。他表示：“作为一个年轻人，同时协调30支队伍进行安装，确保工程在预算和期限内完成，这锻炼了我全面协调的能力，也让我获得许多建厂和组织团队的经验。”
从2006到2009年，是高国华跨文化和跨国管理的锻炼时期。“我前往马来西亚担任东南亚生产总监。这是我第一次参与跨国管理，虽然中间也犯过一些错误并吸取了教训，但最大的收获是我对跨文化管理有了真正的理解。”
2014年，他从另一家公司重返艾利丹尼森，此前从未涉足销售跟市场端的他，被派往新加坡担任销售跟市场总监，重新开始摸索和积累运营与商务管理经验，直到2017年正式担任标签与包装材料东南亚总经理。
“回顾我过去20多年的职场经历，这6个关键节点让我提升和积累了更多的经验。”
当谈到经营理念时，高国华始终坚持对外以客为尊、全心经营；对内则一丝不苟、精益求精。
他表示：“我还记得1998年时，我看到工厂里挂着‘一丝不苟，精益求精’几个字。作为一家跨国公司，我们要在中国不断发展，就必须秉持这种非常重要的理念，这也是我要求团队一直要追求的目标。”
本土化是外企在中国成功发展的关键因素之一。
这些年来，艾利丹尼森在中国积极推行本土化策略，并取得了显著的成果。高国华指出，公司在本土化方面贯彻执行，本土销售和本土采购已经实现了95%。而在人才本土化方面，公司的高层管理团队也基本实现了本土化。
“我们的本土化策略的目标，是将艾利丹尼森中国打造成拥有国际一流设备和一流管理体系，同时充分了解中国市场、具备本土化商业习惯和商业理念的跨国公司。在当前环境下，这点尤为重要。”高国华强调。
到了2024年，艾利丹尼森进驻中国将满30年。回顾过去，高国华总结了公司的成功要素。“首先，稳定的质量是客户最在意的一点，这也是艾利丹尼森在中国建立的口碑。其次，公司提供了可靠专业的服务，这是必须一直保持的强项。第三，艾利丹尼森拥有丰富的产品线，用一句话来形容就是‘one stop shop’（一站式购物），客户可以在市场上找到任何所需的产品。这也是公司与行业的最大差异化。
第四，作为在中国的头部品牌，艾利丹尼森有责任且切切实实地引领着行业的可持续发展，这一点，我们的客户，乃至社会和政府有目共睹。
最后一点是艾利丹尼森超越行业的创新。公司的研发团队能够快速实现客户对创新的需求。这5个要点构成了公司在中国保持行业领先地位的重要元素。”
对艾利丹尼森在中国的业务发展前景，高国华十分看好。
“艾利丹尼森在1994年进入中国，投入了不干胶领域，至今已近30年。在这期间，不干胶的应用领域一直在不断拓展。目前，中国的人均不干胶使用量相比邻近的日本较低，但随着中国市场的发展，我相信在未来10到20年，这个行业还将继续增长。”
他预测，随着行业的细分，产品功能的设计将越来越细化和多元化，同时可持续发展的理念也将进一步增强和落实。
“作为不干胶领域的标杆，艾利丹尼森面临着巨大的动力和挑战，推动我们积极前进。除了强化现有业务，我们也将在新的领域进行探索、布局和拓展。我们已经投入大量研发，未来将持续加大研发力度以及新产品开发的进度，来满足我们的客户如品牌商和印刷厂的新需求。”
他举例说：“目前，中国正处在新能源电池领域的风口浪尖上，因此我们计划在该领域取得一些进展。此外，我们也关注可持续发展相关的领域，例如如何减少生鲜蔬果的浪费。”
对于新业务领域的发展空间，他充满信心。
“我一直跟管理团队说，在中国我们不缺资源，缺的是整合资源的能力。而艾利丹尼森有这个能力做好产业链的整合，去优化资产的投入和采购。所以，在未来的3到5年内，我认为我们仍然有可能实现高于国内生产总值（GDP）增长比例的目标。为此，我们的规划是专注于拓展新兴领域的业务模式，并努力提升我们的ROI（投资回报率）。”
近年来，中国积极推进“碳达峰”、“碳中和”，可持续性发展在各行业未来中不可或缺。作为标签行业的领导企业，高国华表示艾利丹尼森已确立其可持续发展目标。他透露道：“到2030年，我们要在2015年的基础上，将范畴1和2的温室气体排放量减少70%，范畴3的排放量同比2018年减少30%。我们订的目标是到2050年实现净零排放。”
他指出公司在绿色发展上已经采取了行动。首先，在2022年用了10个月的时间，携手全球权威的质量认证机构——英国标准协会（BSI）发布了《大中华地区2021年温室气体排放披露报告》。这份报告详细盘查了艾利丹尼森在大中华区每一个生产点的碳排放情况，从而制定可持续发展计划，由此推动行业的绿色转型。
此外，艾利丹尼森也在2022年联合行业中上下游的另外13家企业，成立了中国促进不干胶循环经济工作组（CELAB），希望通过全产业链的沟通交流，推进标签行业向循环经济的发展。
与此同时，公司还推行了AD Circular不干胶废料回收项目，为印刷加工企业及品牌企业提供废料循环再利用的解决方案，避免资源的一次性使用，减少对环境的影响。
创新是企业发展壮大的关键之一，而艾利丹尼森正布局4个维度的创新。
高国华分享道：“在艾利丹尼森大中华区，我们关注产品创新、业务流程创新、业务模式创新以及文化创新这4个主旨。我们将持续推动创新理念深深融入企业文化中。”
为了实现这些创新，公司设立专门的领导小组，并且在疫情之后更加关注如何在现有的公司文化基础上实现创新。
他解释：“对于文化创新，我认为有3个要点。第一点，大家必须调整对于创新和面对风险时的心态。艾利丹尼森长期以来发展稳健，虽然业务持续扩展，但是没有特别大的突破。现在，如果要涉足全新的业务领域如新能源电子和蔬果保鲜以取得更大的突破，我们就必须建立敢于试错的文化。
其次，要加强推进多样性、平等与包容性（Diversity, Equity, Inclusion，简称DEI）文化的建立。疫情之后，大家对DEI文化的认知日益增强，因此成了我们文化建设当中重要的一环。
第三点，就是践行external focus（外部关注）。艾利丹尼森采用矩阵式组织结构，一般而言，每个部门会更专注于各自的KPI，而在某种程度上忽略了外部的需求。因此，我们每个部门的领导、生产人员、采购人员，甚至人力资源管理人员，每年都会亲自会见客户，去了解客户端的需求，将信息从前端带回公司。大家才能快速达到共识，从而纳入决策。以客为尊是我的经营理念，当我们真正关注外部环境时，才能实现以客为尊的理念。客户满意度是我们自我检验的标准。公司内部工作再出色，但客户不满意的话，那也无济于事。”
对经营者而言，高国华认为与业内伙伴建立长期稳定的合作关系非常重要。“建立战略性的合作关系会带来正面影响，首先，我们可以优先知道行业新趋势，合作关系也影响公司新产品的首发以及联合开发的机会。最后，就是在特殊时期保有稳定的供应。”
艾利丹尼森有着服务可靠与稳定的品牌形象，对于供应商而言，在任何情况下能保持供应的稳定至关重要。
高国华认为要建立长期良好的合作关系，最重要的是相互理解，“通过沟通，去理解和认可各自的经营理念，这是很重要的前提。双方在理解和认可各自经营理念的基础上去协调，由此建立互惠互利的经营战略。同时，双方公司也要不断增强彼此高层和团队间的信任，不管是对上游还是对下游都一样。”
在竞争激烈的中国市场中，艾利丹尼森多维度考量，从了解客户需求，到与合作伙伴建立长期稳定互利共赢的关系，将让企业再下一城，持续驰骋行业赛道。
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