La especie Bambusoideae de hierbas de floración perenne -más conocida como bambú- ha sido fundamental para la mayoría de las culturas del sudeste asiático durante miles de años.

Sus tallos ultrarresistentes y ligeros son ideales para construir casas, vallas e incluso puentes colgantes. A lo largo de los siglos, la planta se ha utilizado para fabricar muebles, cerveza, bicicletas, ropa y armas de tortura. En algunas zonas de las islas Andamán se cree que el ser humano evolucionó a partir del bambú.

Pero la mayoría de los jardineros no elogiarán las increíbles propiedades que tiene el alimento básico del panda de hoja perenne; como sus propiedades para fabricar ropa interior o su eficacia como pistola de aire comprimido. De hecho, lo más probable es que lo clasifiquen como una «gran molestia».

Y las razones por las que se ha convertido en el equivalente del reino vegetal, a una plaga de roedores, son las mismas por las que los académicos de negocios y las corporaciones multinacionales han adoptado sus atributos como esenciales para cualquier empresa con ambiciones de disparar brotes propios.

Las raíces del bambú

Pero antes de entrar en las formas de conseguirlo, necesitamos una breve lección de biología sobre la reproducción de estas plantas.

El arma elegida por el bambú en su intento de dominar el mundo es el rizoma, una molesta sección subterránea del tallo que dispara un tipo especial de raíz horizontal que puede producir repentinamente nuevos tallos.

Así, una planta de bambú decorativa en un rincón sombreado puede convertirse en una densa maraña de docenas de tallos decididamente indecorosos que arrojan sombra sobre todo el jardín.

Y erradicarla es casi imposible sin tomar una pala robusta y excavar toda la zona a varios metros de profundidad. Incluso así, es probable que dejes un microscópico grupo de raíces cortadas que encontrarán la forma de volver a empezar la propagación.

Algunas especies pueden crecer hasta un metro en un solo día. Es decir, dos tercios de milímetro cada minuto, lo suficientemente rápido como para verlo. 

Las raíces brotan rápidamente, aprovechando las grietas más pequeñas y lanzando tallos cuando encuentran un terreno fértil. En tiempos de sequía, esperan su momento y conservan los recursos, mientras que el descubrimiento de humedad provoca brotes de crecimiento, aunque sólo en las partes de la planta que se encuentran a cierta distancia.

Las decisiones sobre el crecimiento y la obtención de recursos no se toman desde un punto centralizado, sino que cada sección de la raíz actúa de forma independiente sobre cuándo es mejor tomar nutrientes, arriesgarse a un nuevo tallo o propagarse.

Fuerza y versatilidad

Los Principios del Bambú fueron concebidos por el mundialmente conocido coach empresarial y autor estadounidense Ken Lodi. Su momento de eureka llegó después de comprar una tabla de cortar.

«Llevaba una etiqueta de producto que cantaba las alabanzas del bambú y su significado místico», explica a The CEO Magazine desde su oficina de Los Ángeles.

«Muchas de las palabras utilizadas para describir el bambú -fuerza, versatilidad, fundamentos y contribución- eran palabras que yo utilizaba cuando enseñaba sobre talentos y fortalezas, y lo que separa a las grandes empresas y a los grandes triunfadores del resto», agrega.

Para Lodi, la clave de un liderazgo ágil es la rapidez y eficacia con la que se puede cambiar cuando las circunstancias varían repentinamente.

«Con la reciente pandemia, fuimos testigos de cómo algunas personas fueron capaces de «doblarse y flexionarse», trabajar desde casa, adquirir nuevas habilidades y adaptarse a nuevas rutinas», dice. «La versatilidad te da una ventaja competitiva», agrega.

Disney se dobló y flexionó más rápido que la mayoría, desviando los principales estrenos de la pantalla grande a la pequeña y aumentando el número de suscriptores de Disney+ de 26 millones a principios de 2020 a 152.1 millones en la actualidad.

Zoom tampoco perdió tiempo en hacer suyo el espacio de la videoconferencia frente a algunos poderosos competidores, y se convirtió en el líder del mercado en más de 40 países durante el  2021.

Los siete pasos descritos en el exitoso libro de Lodi, El principio del bambú, han sido incorporados por cientos de directores generales y sus empresas, como Boeing, PwC, Universal, Lexus, Merrill y Mazda.

La necesidad de rapidez

Hasta que Lodi irrumpió en el ámbito de la agilidad, el marco de las 7-S de McKinsey era el más utilizado: habilidades, estilo, estrategia, sistemas, personal, valores compartidos y estructura. Pero la Escuela de Negocios HEC de París ha propuesto, de forma bastante impresionante, otros siete principios que empiezan por la letra «S» (en inglés) y que describen a las empresas de bambú:

• Sorpresa (Surprise): Entre en mercados inesperados y proponga planes en los que sus clientes no habían pensado.
• Rapidez (Speed): Tome decisiones rápidamente y acepte algunas consecuencias negativas.
• Simplicidad (Simplicity): Dé a la gente menos prioridades.
• Serendipia (Serendipity): Permita la experimentación y busque beneficios imprevistos.
• Holgura (Slack) – Disponer de recursos suficientes para innovar más allá de las operaciones actuales.
• Singularidad (Singularity): Permitir que el personal piense de forma diferente y desafíe las convencionalidades.
• Facultar (Subsidiarity): Delegar la toma de decisiones en quienes están en la base. 

La directora de estrategia de HEC, Veronique Nguyen, advierte de los beneficios a corto plazo -y los dividendos para los accionistas- de las organizaciones bambú que suelen sufrir un golpe, ya que tanto la disrupción como la innovación son precursoras de la volatilidad.

Afirma que «soportarán una valoración financiera más baja, ya que el impacto negativo de la holgura y la imprevisibilidad se siente inmediatamente. Los beneficios de las empresas innovadoras son inciertos e imposibles de calibrar».

LinkedIn, Spotify y Google son citados por ella como ejemplos de startups que inicialmente fueron recibidas con escepticismo por los mercados financieros, pero que pronto se expandieron por el equivalente empresarial de un metro al día.

Lo ágil contra lo frágil

Por el contrario, no faltan ejemplos de empresas claramente ajenas al bambú que eran «demasiado grandes para fracasar» y se convirtieron en ejemplos de libro de texto de intransigencia y arrogancia. 

Kodak inventó la cámara digital, pero no tuvo la singularidad y la rapidez para explotar su potencial. Toys «R» Us podría haber invertido en su propia marca y aprovechar también la oportunidad de convertirse en el minorista de juegos predominante, pero prefirió no sorprender a sus clientes con eso. 

Luego está Compaq, la valiente empresa de ordenadores personales que se enfrentó a la poderosa IBM en los años 90 y ganó, llegando a ser más grande que Apple con una valoración de 40.000 millones de dólares. Su espectacular caída se debió al incumplimiento de dos reglas del bambú: la simplicidad y delegar la toma de decisiones en quienes están en la base.

Sus líderes en disputa diversificaron sus ofertas, quitando los ojos colectivos del balón cuando se trataba del negocio principal de ensamblaje de PC´s y gastando billones en adquisiciones mal pensadas. No hicieron caso cuando sus clientes les dijeron que se cambiarían a Dell por ser más barato y mejor. 

Más recientemente, Netflix -que también se adhiere a los mandamientos del bambú- ha aprendido por las malas que ningún dominio de una empresa es indestructible.

La mayor necesidad de ser ágil queda demostrada por un vistazo a la lista Fortune 500, en la que más de la mitad de las empresas que figuraban a principios de siglo han dejado de existir, mientras que el ciclo de vida medio de una empresa se ha desplomado de 61 a 18 años en sólo seis décadas.

Y las empresas estadounidenses están demostrando ser mucho menos ágiles que sus homólogas chinas. En 2002, EE.UU. representaba el 40% de las empresas de la lista, mientras que China apenas superaba el 2%. Hoy en día, Estados Unidos ha bajado al 24% y ha sido superado por China, que se ha multiplicado por 13 hasta alcanzar el 27%. Mientras tanto, el número de representantes japoneses y británicos se ha reducido a la mitad.

Ser empresa grande y ágil

La lección es que las grandes empresas pueden tener más probabilidades de fracasar precisamente porque son grandes, de la misma manera que un crucero tarda más tiempo en tomar una dirección diferente que una lancha rápida.

Nadie debería subestimar la magnitud de la transformación necesaria para que una empresa grande y madura se convierta en ágil, según Simon Hayward, director general y líder global de Liderazgo y Cultura de Accenture, y CEO de la consultora de liderazgo, Cirrus. 

«Muchas de las conversaciones con nuestros clientes se centran en cómo pueden convertirse en empresas ágiles», explica el autor de The Agile Leader a The CEO Magazine. «La agilidad requiere un cambio importante en la cultura y las prácticas de liderazgo, pasando del control al empoderamiento, de la jerarquía a las organizaciones del trabajo basadas en el valor, de la aversión al riesgo a la asunción inteligente de riesgos, de la mirada hacia dentro a la mirada hacia fuera».

La falta de este tipo de liderazgo es una de las principales causas del fracaso empresarial. Hayward ha identificado cuatro barreras a la agilidad que se ajustan perfectamente a los principios del bambú; pero en lugar de la letra «S» opta por la «C»:

• Cultura de la precaución (Culture of Caution): al igual que Lodi, advierte que las empresas necesitan una toma de decisiones descentralizada, un liderazgo auténtico y marco para la experimentación. 
• Claridad (Clarity): Un legado de burocracia arraigada y confusión sobre las expectativas suele significar que una organización se paraliza. Hay que capacitar a las personas para que se adapten.
• Cercanía a los clientes (Closeness to Customers): Si todas las estrategias clave se acuerdan en la sala de juntas, siempre habrá distanciamiento. La innovación debe probarse con frecuencia con personas reales para aprender rápidamente las lecciones. 
• Colaboración (Collaboration): El trabajo por áreas puede conducir a una falta de transparencia y a una costosa desconexión entre departamentos en los que los empleados de menor rango sólo gestionan hacia arriba. La polivalencia y los equipos de proyecto formados por toda la empresa son esenciales para ser ágiles y proactivos. 

Cualquier jardinero puede dar fe de que el bambú no fracasa. Puedes cortarlo, prenderle fuego, rociarlo con herbicidas industriales y romperte la espalda desenterrando las raíces más grandes que un coche familiar, pero cuando llegue la primavera, volverá a brotar felizmente, burlándose de ti al extenderse de alguna manera por una zona aún más amplia.

Como hemos visto, su tenaz resistencia proviene de la capacidad de establecer una red de apoyo subterráneo indestructible, de soportar cambios de condiciones extremas y de aprovechar cualquier oportunidad para cargar hacia arriba a velocidades vertiginosas los dos tercios de milímetro por minuto.

Para cualquier empresa con competidores que operen en esos términos, la falta de agilidad es realmente una amenaza existencial, con o sin pala.