Laura Gerrits, fundadora de la empresa de asesoramiento The Holistic Enterprise, tuvo una grandiosa idea, repentina, en 2012, mientras asistía a una reunión en una cierta financiera escandinava en Dinamarca.

“Fue entonces cuando me di cuenta de que la razón por la que muchos directores generales quieren celebrar reuniones se debe al miedo”, afirma la fundadora de la empresa de asesoramiento de directores generales The Holistic Enterprise.

“Miedo a perder, o a perderse algo, porque aunque la mayoría de los directores generales quieren contribuir y servir, las reuniones suelen ser los únicos canales de información que les han enseñado que existen para obtener la información que necesitan”, dice.

“Muy a menudo las reuniones se llevan a cabo por el bien del director general, no por el bien de la empresa. Esta fue la señal para mí de que hay mucho espacio para repensar, rediseñar y reimaginar”, agrega.

Gerrits se dedicó a la manufactura de ropa de moda y fue intérprete en cinco idiomas, antes de fundar The Holistic Enterprise para asesorar a los directores generales en la creación de estilos de liderazgo que impactan en el mundo.

Basándose en los principios del médico griego Hipócrates (460 a.C.), cuya visión holística consistía en cuidar del todo, no sólo de la parte, Gerrits trabaja con directores generales de toda Europa y Estados Unidos, a menudo a distancia, para rediseñar las estructuras de las empresas con el fin de interconectarlas; reavivando el propósito, o lo que ella denomina como el ‘impacto’.

“Los directores generales y los jefes también necesitan ser líderes, pero necesitan liderar desde dentro para servir a su impacto”, dice a The CEO Magazine. “Tienes que dejar de mentirte a ti mismo, apoyarte en tu verdad interior y alinear tu práctica empresarial con tus valores para ser la versión más pura de quién eres y por qué empezaste este negocio”, señala.

“Ya sean grandes o pequeñas, todas las empresas empiezan porque alguien, en algún lugar, decidió ‘vamos a montar este negocio para resolver este problema’”, agrega.

“Con el tiempo, en el día a día de una empresa, podemos descuidar ese impacto original. Un director general debe tener la integridad de ser valiente, redescubrir ese impacto, visualizarlo fuera del papel y convertirse en el arquitecto que lo amplifique a empleados, clientes y sociedad”, señala.

Entre los primeros defensores de la gestión holística figura el científico y agricultor regenerativo Allan Savory, cofundador del Savory Institute, que propone un enfoque sistémico de la gestión de los recursos para aumentar la producción y el bienestar.

Compartir esta filosofía, aunque sea en las salas de juntas y no en los campos, consiste en contemplar un negocio de forma holística e interconectada, con el impacto en primer plano. Olvídate de la metodología tradicional y jerárquica de los silos, que mantiene todo en departamentos separados de la empresa.

“Una vez que el impacto para servir a ese propósito original vuelve a ser integral en la mente del director general, somos capaces de implementar las disciplinas adecuadas, como los procesos de toma de decisiones y los contenidos correctos de las reuniones, para ayudar a amplificar el impacto impulsor”, señala Gerrits.

Además de ser el arquitecto del impacto, el director general debe ser también el ancla. “Cuando los directores generales vienen a trabajar con nosotros por primera vez, les pregunto cómo gestionan su empresa, qué los dirige. Y muchos empiezan mostrándome algo como esto”, dice Gerrits, mostrando un organigrama impreso de una empresa, con equipos lineales y jefes de departamento.

“Y yo digo: ‘No… dime cuál es el mayor impacto que quieres crear en tu vida con este negocio’”, señala.

“Cada empresario es diferente, pero lo común es que quieren sentirse unidos a algo mucho más grande que simplemente servir a sus accionistas. Tu trabajo como director general es crear esa arquitectura en la que los empleados sepan qué impacto están creando con su trabajo y se sientan unidos a ese propósito”, dice.

Ser ancla y arquitecto significa ponerse en la piel de los empleados en cada oportunidad y estar en contacto con la gente. “Si te conviertes en parte de la jerarquía, a menudo hay poca información sobre cómo funciona realmente el sistema, la empresa. Hay que estar más cerca de la realidad que se vive donde se está haciendo el trabajo”, confirma Gerrits.

“Tus reuniones más importantes tienen lugar en la fábrica, cuando estás allí con tus empleados, con la mentalidad de servir a tu impacto compartido”, agrega.

Las reuniones convocadas en torno al impacto de la empresa son una forma eficaz de reforzar los puntos en común, en lugar de reunirse por reunirse, explica Gerrits.

“Asegúrate de que las reuniones se guían por el impacto rector y cuentan con análisis basados en pruebas para ver cómo y dónde se está desarrollando ese impacto”, aconseja. “Además, comprueba que las reuniones se basan en las interacciones de toda la empresa en lugar de silos para garantizar una dirección y visión general holística de toda la compañía”, agrega.

Según Gerrits, otra clave para integrar una mayor conexión con la empresa, la satisfacción de los empleados y el rendimiento, es garantizar un pragmatismo implacable a la hora de contratar.

“Si tiene la más mínima duda de que un empleado potencial no se siente involucrado en su impacto, escuche sus dudas y diga ‘no’”, afirma. “Por supuesto, en el lado opuesto, hay muchas empresas que no están comunicando estos valores cuando los empleados se incorporan porque los mensajes no están ahí o no se han articulado correctamente”, señala.

“Las historias de éxito empresarial global de hoy en día están dirigidas por líderes, no por jefes, y son muy buenos escuchando quiénes son internamente, para luego compartir esa visión de impacto con su equipo”, concluye.