La retroalimentación se considera una herramienta útil en el entorno empresarial. Puede presentarse de muchas formas -de jefe a empleado, de colega a colega, de cliente a empresa-, pero el objetivo es siempre el mismo: fomentar la comunicación, la eficacia y el crecimiento. Empresas de todo el mundo utilizan la  retroalimentación para ayudar a alinear expectativas, mejorar el rendimiento e impulsar la organización.

Sin embargo, la retroalimentación es como cualquier herramienta: su eficacia viene determinada por la habilidad y la experiencia del usuario. La forma de transmitir, recibir y procesarla es importante; una mala gestión de la herramienta puede hundir la moral y obstaculizar la productividad.

Objetivo de la retroalimentación

Toda empresa debe proporcionar a sus empleados una idea clara de su rendimiento y de lo que se espera de ellos. Al identificar los puntos fuertes y débiles de un individuo, una empresa puede sentar las bases para el desarrollo personal y profesional, lo que conduce a una mayor productividad, satisfacción en el trabajo y mejora de las habilidades.

La comunicación abierta entre la dirección y el personal genera confianza y refuerza las relaciones. Los empleados se sienten más valorados cuando se reconocen sus contribuciones y entonces aprecian los consejos constructivos que les ayudan a crecer. Esto puede crear una cultura de trabajo más transparente y colaborativa.

Cuando los empleados reciben elogios por sus esfuerzos, se sienten más comprometidos y motivados para seguir trabajando duro. El reconocimiento levanta la moral y puede elevar los índices de retención, ya que es más probable que los empleados permanezcan en una organización en la que se sienten apreciados.

Y cuando los trabajadores se sienten capacitados para compartir sus ideas, pueden surgir nuevas soluciones, mejoras de procesos e innovaciones de productos que beneficien a toda la organización.

Una retroalimentación mal transmitida puede ser desmotivadora y perjudicial, sobre todo si resulta dura o personal. El resentimiento, la ansiedad e incluso una disminución del rendimiento pueden ser el resultado de que los empleados se sientan infravalorados o señalados.

También debe evitarse la sobrecarga de retroalimentación. La crítica constante, a menudo sin el contexto adecuado, puede abrumar a los empleados y provocar estrés, agotamiento o frustración, lo que lleva a algunos empleados a resistirse a ella, especialmente si lo ven como una crítica y no como una oportunidad de crecimiento.

Esto puede crear tensiones en el lugar de trabajo, y los empleados pueden ignorar las opiniones o ponerse a la defensiva. Cuando la retroalimentación no es bien recibida, puede fracasar en su objetivo.

Muchas cosas para muchos

Al llevar a cabo la investigación para mi libro ¿Puedo ofrecerte algo?, descubrí que una de las grandes dificultades para hacer de la retroalimentación una herramienta eficaz es la propia palabra; el significado del término se ha visto enturbiado por una gran variedad de cosas etiquetadas como retroalimentación.

Desde que el concepto de retroalimentación se aplicó por primera vez a los seres humanos en la década de 1950, el término ha evolucionado hasta convertirse en un cajón de sastre que engloba críticas y elogios, opiniones y juicios, sugerencias e instrucciones. No es de extrañar la confusión entre los que la dan y los que la reciben.

En mi trabajo como psicóloga organizacional, me he encontrado con muchos ejemplos de personas que se interponen en su propio camino y sabotean involuntariamente el proceso de retroalimentación. Algunos creen que están siendo claros cuando la realidad es lo contrario, y el miedo a microgestionar hace que otros diluyan la retroalimentación hasta el punto de hacerla ineficaz. Tanto los directivos como el personal se sienten frustrados.

Un enfoque diferente

Mi investigación reveló que la mayoría de las personas desean una experiencia relacional y no transaccional con la retroalimentación. Lo que hay que buscar es una conversación que proporcione claridad sobre el rendimiento esperado y utilice las perspectivas para aprovechar las oportunidades. Para ello hay que dejar de lado la palabra retroalimentación y tener claro lo que se ofrece.

Antes de hacer nada, defina el resultado deseado. La claridad ayuda a todos.

¿Quieres que se lleve a cabo o se entregue una acción concreta? ¿O se trata simplemente de compartir ideas que pueden ser útiles en determinadas situaciones? Si quieres que algo se haga a una hora determinada, sé claro al respecto. El equipo debe saber cuándo estás dando una instrucción y cuándo una sugerencia.

Tres de los resultados más comunes que se confunden bajo la etiqueta de retroalimentación son cuando se da una dirección, una instrucción o una perspectiva.

Dirección: Asegúrate de que tus empleados sepan que lo que les pide, debe hacerse y, si procede, que tienen autonomía para decidir cómo hacerlo y con qué tipo de apoyo disponen, si lo necesitan.

Instrucciones: Si hay pasos o procesos específicos -quizá por normas de seguridad o requisitos de cumplimiento- que deben incluirse en una tarea concreta, hay que ser explícito con el personal sobre cómo hay que hacer las cosas. También hay que dejar claras las consecuencias (para la empresa y para las personas) si no se siguen estos pasos o procesos.

Perspectiva: Es cuando transmites cómo vives las cosas desde tu punto de vista, y cuando la persona que recibe esta información tiene la autonomía y la elección de qué hacer con ella, sin preocuparse de consecuencias punitivas. Una perspectiva no es ni verdadera ni falsa, ni correcta ni incorrecta; sin embargo, puede ser útil tenerla en cuenta por el bien de las relaciones, el bienestar y el rendimiento.

Una vez definido el resultado deseado y elaborado el planteamiento, hay que pensar en la mejor manera de transmitir y recibir el mensaje. Algunas personas prefieren recibir primero los comentarios por escrito, lo que les da la oportunidad de reflexionar; a otras les gusta hablar primero y hacer preguntas después.

Tu gente sabe lo que les funciona, así que pregúntales: ¿Cuál es la forma que prefieres para que comparta perspectivas contigo?

La retroalimentación puede causar ansiedad e incertidumbre, pero esto no significa que no sea útil y que la gente no lo quiera. Para sacar lo mejor del personal, es importante dejar de dar retroalimentación y empezar a utilizar las perspectivas.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de The CEO Magazine son suyas.