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Cuando el Banco Solidario de Bolivia comenzó sus operaciones en 1986 como una fundación que apoyaba a pequeñas y microempresas, la microfinanciación aún era un concepto incipiente, especialmente en el país sudamericano.
Pero la fundación, que en 1992 se convirtió en el primer banco de microfinanzas de Bolivia y en el primer banco de microfinanzas regulado del mundo, estableció una visión clara de servir a los millones de personas que estaban en la economía informal. También se esforzó por poner fin a la creciente exclusión financiera del país.
En el proceso, Banco Solidario se ha convertido en un pilar para sacar a las personas de la pobreza a través de la provisión de pequeños préstamos y acceso a servicios financieros. Dichos préstamos permiten a los emprendedores construir y expandir negocios, educar a sus hijos y romper el ciclo de la pobreza.
“La pobreza es una serie de exclusiones”, explica el gerente general de Banco Solidario, Marcelo Escobar, en una entrevista con The CEO Magazine. “Hay exclusiones a una vivienda digna, exclusión a la educación, exclusión a los servicios financieros», explica. «Estamos haciendo nuestra pequeña parte en este tema de la exclusión financiera y digital”, agrega.
“Hay un espacio inmenso para que sigamos profundizando la inclusión financiera. Como dice nuestra visión: queremos ser líderes mundiales y referentes en la inclusión financiera y digital en las microfinanzas”.
El Banco Solidario, conocido como BancoSol, ha experimentado un impresionante crecimiento desde su fundación. Atiende a 1.2 millones de clientes en Bolivia, aproximadamente el 22 por ciento de la parte económicamente activa de la población. Sus sucursales llegan a los rincones más remotos del país; una nación diversa con una geografía espectacular que abarca partes de la selva amazónica, el altiplano andino y las prósperas tierras bajas.
A pesar del impresionante crecimiento hasta la fecha, Escobar aún ve un enorme potencial en Bolivia, donde solo el 39 por ciento de la población tiene una cuenta bancaria y la exclusión financiera sigue siendo generalizada.
“Hay un espacio inmenso para que sigamos profundizando en ese sentido. Como dice nuestra visión: queremos ser líderes mundiales y referentes en la inclusión financiera y digital en las microfinanzas”, dice Escobar.
“Somos una institución muy sólida. Hemos crecido junto con los sueños de nuestros clientes y hemos abierto un camino importante para las instituciones de microfinanzas en todo el mundo”, agrega.
El crecimiento de Banco Solidario no ha pasado desapercibido, tanto en el país como en el extranjero. Es la consecuencia de expandirse en las últimas tres décadas al pasar de 9 millones de dólares en activos y 36,000 clientes, a más de 2,000 millones de dólares en activos.
La Escuela de Negocios de Harvard ha desarrollado tres estudios de caso sobre Banco Solidario, de los cuales los estudiantes de MBA aprenden. El tercer estudio de caso se centró en “lo que hemos hecho durante la pandemia”, dice Escobar con orgullo.
“Definitivamente tenemos un modelo de negocio original y exitoso. En los últimos siete años, hemos sido nominados como el mejor banco en Bolivia, no solo en microfinanzas, sino en el sistema financiero en su conjunto”, señala.
La microfinanza, originalmente conocida como microcrédito, ha estado revolucionando el modelo de negocio bancario desde al menos la década de 1970, al liberar el ingenio empresarial de los más pobres del mundo.
El economista y empresario social bangladesí Muhammed Yunus es acreditado por poner en práctica el concepto. Yunus comenzó proporcionando un pequeño préstamo de 27 dólares sin garantía a un grupo de 42 mujeres. Ellas devolvieron rápidamente el préstamo a tiempo y en su totalidad.
“Las mujeres eran dignas de crédito. Fue el préstamo el que no era digno de las personas”, dijo, según un perfil en el periódico The Guardian. Posteriormente fundó el Grameen Bank, que cuenta con una tasa de reembolso de más del 99 por ciento, y ganó el Premio Nobel de la Paz en 2006.
Banco Solidario se inspiró en la experiencia de Grameen Bank pero trazó su propio rumbo en América.
Al igual que Yunus y Grameen Bank, Banco Solidario comenzó pequeño con solo un puñado de fundadores idealistas en un departamento ubicado en un segundo piso y acceso a $150,000 en financiamiento de un programa del gobierno de EE. UU., según el primer gerente general del banco, Francisco Otero Bailey.
“Ninguno de nosotros tenía idea de la banca, las finanzas o la supervisión de los sistemas bancarios. No teníamos idea de esto, pero lo que sí teníamos, como característica común, es que todos éramos conscientes de cómo eran los clientes. Un par de trabajadores sociales, un par de comunistas renegados, un par de ex sacerdotes, ese era el grupo. Sin finanzas, sin calculadoras, nada de esto, pero todos teníamos un buen sentir por los clientes”, dijo Bailey a una audiencia en Zimbabue en 1997.
El local original del banco, en un apartamento cerca de un mercado, lo hizo accesible para los lugareños que se ganaban la vida en el comercio, y totalmente accesible en comparación con un edificio de oficinas, según Otero. El secreto para estimular el reembolso, dijo, fue la posibilidad de que los prestatarios recibieran préstamos posteriores.
“Hacer que las personas cumplan con su sueño económico fue el camino al desarrollo en Bolivia, no el gran aeropuerto, ni la gran aerolínea, ni lo que llamamos el elefante blanco que es el gran proyecto que no se paga”, dijo Otero. “Entonces, la autoestima de los clientes a través del aprecio del personal fue en realidad la clave del éxito para nosotros”, asegura.
Escobar ha continuado este éxito en Banco Solidario, al cual se unió en 2019 como gerente nacional del área de Negocios después de una exitosa carrera en banca con instituciones en Bolivia, Perú y México.
Desde que se convirtió en gerente general en octubre de 2021, Escobar se ha centrado en las operaciones y la rentabilidad financiera, sin perder de vista los orígenes del banco como un proyecto social.
“Somos un banco con un propósito. Hemos tenido un excelente desempeño financiero“, dice. “Tenemos una gestión muy eficiente de nuestros gastos financieros (y) eficiencia administrativa. No tenemos gastos superfluos. Siempre abordamos nuestros proyectos con un concepto de rentabilidad”, señala.
Escobar ha afilado la visión y la misión del banco para profundizar su compromiso con la inclusión financiera y, al mismo tiempo, establecer una estrategia de sostenibilidad.
“La responsabilidad de un líder es inspirar a las personas a crecer y el hacerlo juntos. El líder debe crecer con su gente porque nos rodeamos de personas que en muchos aspectos son mucho más capaces que nosotros y nos enseñan día a día”.
Cuando se le pregunta sobre los objetivos del banco en los próximos tres a cinco años, responde reflexivamente: «Cumplir con nuestra misión de transformar vidas acompañando de manera inclusiva a todas las personas que creen en un futuro mejor, para que podamos construir (nuestra) importante visión de ser líderes mundiales y ejemplos en inclusión financiera y digital, contribuyendo significativamente a reducir la pobreza y aportando al desarrollo sostenible”, señala.
Escobar prevé que el banco aumentará sus operaciones digitales en el mismo período, estableciendo la meta de que el 50 por ciento de sus clientes utilicen servicios digitales, en comparación con el 15 por ciento actual.
Pero el enfoque de Escobar siempre ha estado en las personas: clientes, proveedores y, especialmente, empleados.
“La responsabilidad de un líder es inspirar a las personas a crecer y el hacerlo juntos”, dice Escobar, quien describe su estilo de liderazgo como “crecer juntos».
“El líder debe crecer con su gente porque nos rodeamos de personas que en muchos aspectos son mucho más capaces que nosotros y nos enseñan día a día”, agrega.
Resume sus sentimientos con una cita de John Lennon: “Un sueño que sueñas solo es un sueño. Un sueño que sueñas junto a otros es una realidad”, concluye.
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