LEGO es la compañía de juguetes más grande del mundo, con un valor de mercado que supera los 11 mil millones de dólares y siete sets de ladrillos de juguete que pasan por las cajas de todo el mundo cada segundo, lo que equivale a 600,000 cada día. En 2021, un grupo de investigadores de negocios internacionales descubrió que invertir en LEGO era más lucrativo que el oro, las acciones, el arte o el vino.

Sin embargo, en los más de 100 años desde que su fundador danés, Ole Kirk Christiansen, abrió su primera tienda de carpintería, la compañía ha sido construida y se ha desmoronado más veces que uno de sus modelos réplica del Millennium Falcon.

Entre los analistas financieros, también se ha convertido en un ejemplo de libro de texto de cómo una marca madura y en declive puede revitalizar su fortuna y volverse relevante para una nueva generación. De hecho, hay lecciones que cada empresa puede aprender de sus espectaculares errores y triunfos increíbles.

La empresa de Ole Kirk

El negocio de Christiansen no comenzó precisamente de manera prometedora. Tanto su tienda como su hogar familiar en Billund, South Jutland, se quemaron y cuando invirtió en nuevas instalaciones, tuvo pocos clientes y cayó en bancarrota.

Sin desanimarse, continuó tallando yo-yos, animales de madera para arrastrar y pequeños ladrillos de madera hasta la guerra, cuando, una vez más, su taller fue incendiado, esta vez por los nazis ocupantes.

Dos principios de negocio lo mantuvieron en marcha: una creencia apasionada de que, a pesar de la evidencia de ventas en contra, a los niños les encantarían los ladrillos de enclavamiento y la capacidad de ver nuevas posibilidades.

En su caso, la posibilidad que vio en 1947, después de décadas de trabajar con madera, fue el plástico. Nació el ladrillo LEGO y, cuando Christiansen murió en 1958, su hijo tomó el control de la exitosa compañía.

Incluso cuando la compañía pasó por su tercer incendio y perdió su almacén dos años después, nada pudo detener el impulso. A los niños, de hecho, les gustaba mucho construir con ladrillos.

A fines de la década de 1970, Kjeld Kirk Kristiansen, se convirtió en la tercera generación de su familia en dirigir el negocio y revolucionó su enfoque. Introdujo la marca Technic destinada a los niños mayores, sets de acción con minifiguras y modelos más elaborados y ambiciosos.

Visión diluida

Durante los siguientes 15 años, la compañía duplicó su tamaño tres veces y se convirtió en uno de los 10 principales fabricantes de juguetes del mundo. Pero los despreocupados maestros del ladrillo estaban a punto de chocar con un muro.

Los productos de imitación más baratos y el auge de los videojuegos en la década de 1990 descolocaron a la alta dirección, que reaccionó impulsivamente para hacer que los humildes sets de LEGO fueran más llamativos y electrónicos. Se lanzaron figuras de acción, líneas de moda y joyería, y los sets de ladrillos tuvieron nuevos componentes sofisticados, motores, luces y efectos de sonido.

De repente ya no se trataba de la visión de Christiansen de que los niños pequeños utilizaran su imaginación para unir ladrillos en cohetes, castillos y cazas a reacción.

Una cascada de productos cada vez más sofisticados y diversos diluyó la marca mientras LEGO se agitaba descontroladamente, convencido por múltiples equipos de consultores de que una caja de ladrillos de plástico ya no era suficiente para emocionar a los niños obsesionados con la tecnología con sus Tamagotchis, Nintendo 64 y Game Boy Colors.

Las ventas cayeron tanto que, para 2003, la empresa estaba sumida en deudas por valor de 800 millones de dólares y enfrentaba la bancarrota. En teoría, ese debería haber sido el final de la historia: un juguete anticuado de una era pasada que infligía un dolor intenso a cualquier padre que pisara un ladrillo en la oscuridad.

No hubo un incendio de fábrica esta vez, pero parecía que LEGO había desaparecido. El nuevo director general, Jørgen Vig Knudstorp, parecía estar de acuerdo, declarando con cierta ironía: “Estamos en una plataforma en llamas. Nos estamos quedando sin dinero… [y] probablemente no sobreviviremos”, dijo.

Vuelta a lo Básico

No es exactamente el anuncio alentador que los colegas del joven de 36 años podrían haber deseado, pero al menos estaba siendo honesto.

¿O lo estaba? El ex consultor de McKinsey en realidad tenía un plan integral para reconstruir el atribulado fabricante de juguetes ladrillo a ladrillo y convertirlo en “el Apple de los juguetes”.

Cómo lo logró ha sido descrito como el mayor giro en la historia corporativa, con un libro sobre el tema, Brick by Brick (Ladrillo a Ladrillo) de David Robertson, convirtiéndose en un texto esencial para los académicos de negocios globales.

La estrategia de Vig Knudstorp fue volver a lo básico. Inmediatamente redujo a la mitad el número de piezas LEGO producidas, eliminó 1,000 empleos y vendió los parques Legoland para que pudieran concentrarse en lo que mejor sabían hacer.

También analizó todos los gastos y alineó el diseño con el costo de fabricación, descubriendo con horror que algunos sets se vendían a pérdida.

Crucialmente, cambió el enfoque de su equipo de investigación hacia la audiencia principal, un grupo en el que sabía que podía confiar. Como dijo Mads Nipper, ex jefe de marketing de LEGO: “Los niños nunca te mentirán acerca de si algo es divertido o no”.

Pero había otro grupo demográfico significativo que habían estado ignorando: los fanáticos adultos altamente motivados de LEGO, también llamados AFOLs, por las siglas de Adult Fans Of Lego (Adultos fans de Lego).

Los AFOLs recibieron su propia plataforma para presentar ideas y votar sobre nuevos productos, muchos de los cuales tuvieron mucho éxito. La nostalgia entre los padres llevó a la creación de sets con temas de Mi pobre Angelito, Cazafantasmas e incluso Los años dorados.

En su libro, Robertson identifica cinco formas en que se transformó el enfoque de la compañía:

• Convertirse en una empresa orientada al cliente al involucrar a los niños en la invención de nuevos productos.
• Aprovechar un enfoque completo hacia la innovación que no sólo se trataba de productos individuales.
• Aprovechar el enfoque de la “sabiduría de las multitudes” hacia la innovación que confía más en la opinión pública que en los expertos.
• Explorar mercados “océanos azules” inexplorados.
• Reformar la cultura de sus equipos de diseño para permitir que la innovación rentable florezca.

Son estrategias que cualquier marca madura y estancada puede emplear para revitalizarse.

“Es así como Apple se recuperó”, dijo Robertson en un seminario web del MIT. “Es así como GoPro obtuvo cinco años de crecimiento del 90 por ciento. Es así como Sherwin-Williams obtiene el doble del precio por galón de pintura que otras pinturas que son equivalentes funcionales. Marvel Comics se recuperó de la misma manera”. señala.

Todo es increíble

Vig Knudstorp ciertamente logró su sueño de convertirse en el Apple de los juguetes, ya que las ganancias de LEGO se cuadruplicaron durante la crisis financiera de 2008-2010, aumentando incluso más rápido que las de Apple.

En 2014, la película La gran aventura LEGO, con su himno apropiadamente llamado Todo es increíble, recaudó 500 millones de dólares (ofreciendo un valor similar en publicidad gratuita). Un año después, Brand Finance declaró que LEGO había derrocado a Ferrari para convertirse en la marca más poderosa del mundo, con las ganancias disparándose de 311.5 millones de dólares en 2009 a 1.9 mil millones de dólares en 2021.

En esencia, Vig Knudstorp había eliminado el desorden innecesario, escuchado a las personas correctas y, al igual que Christiansen décadas antes, depositado su fe en la imaginación de los niños.

A pesar de los videojuegos de realidad virtual, los innumerables servicios de streaming, las redes sociales, los drones juguete, y los robots de inteligencia artificial, a los niños grandes y pequeños todavía les gusta jugar con ladrillos.