Las máquinas ya pueden pilotar aviones, jugar a la bolsa, componer música clásica, plantar cultivos, jugar a videojuegos y decidir cuándo lanzar misiles balísticos.

Casi todos los días, los científicos descubren nuevas formas de sustituir a los seres humanos, y sólo unos pocos trabajos están a prueba de su imparable marcha. Sin embargo, la IA aún está en pañales.

Para las empresas, ya no se trata sólo de utilizar la tecnología inteligente para obtener información cada vez más detallada sobre los clientes. Se trata de utilizarla para diseñar estrategias completas y adaptarlas al instante cuando cambian las condiciones del mercado. Si un algoritmo puede gestionar una fábrica con más eficacia que una persona, probablemente también pueda encargarse del marketing, la contabilidad y el pedido de galletas de mantequilla de cacahuete para el comedor.

¿Tenía razón Elon Musk cuando afirmó el pasado noviembre que no pasará mucho tiempo antes de que la IA pueda realizar prácticamente cualquier trabajo, dejándonos a todos llevar una vida de ocio? ¿O tenía razón seis meses antes cuando dijo que las máquinas inteligentes podrían priorizar la destrucción de la humanidad al abastecimiento de las cafeterías?

En lo que sí parecen estar de acuerdo los futurólogos es en que la difusa línea que separa los recursos humanos de los robóticos en la Industria 5.0 exigirá una nueva clase de líderes y la mayor revisión jamás realizada de las salas de juntas.

¿Toma de decisiones?

En realidad, la dinámica de los equipos de dirección ya se ha visto alterada por la llegada de los macrodatos y las máquinas cada vez más sensibles. Según Roshni Khatri, de OpenGrowth, la toma de decisiones críticas y la planificación del futuro ya no son dominios estrictamente humanos, y sostiene que el software adecuado puede conjurar la estrategia óptima para alcanzar cualquier objetivo deseado.

Pero para llegar a ese nirvana, señala, sigue haciendo falta un humilde homo sapiens en la cúpula que transforme la cultura analítica para garantizar que los bancos de datos arrojen la información adecuada.

Y eso a pesar de un estudio de AI@Work según el cual dos tercios de los trabajadores confiarían más en las órdenes de un robot que en las de su jefe; y la mitad ya ha rechazado a su superior y ha pedido consejo a un ordenador.

Para Khatri, los futuros líderes de éxito serán aquellos que aprovechen la IA de forma más inteligente que sus compañeros para hacer lo siguiente:

• Que localice variaciones hasta ahora ocultas en conjuntos de datos masivos y combine las herramientas de IA de forma más estratégica.
• Implemente una automatización exhaustiva para acelerar la recopilación de datos.
• Ponga en marcha algoritmos con procesamiento de lenguaje natural para obtener un conocimiento aún más rico de los clientes.
• Utilice la personalización de sugerencias más avanzada para mejorar el servicio que esperan ahora los clientes.

“La IA tiene la capacidad de identificar patrones y correlaciones complicadas que los humanos pasarían por alto”, afirma. “Reduce los errores y mejora la precisión de las decisiones al eliminar sesgos y emociones”.

La necesidad de velocidad

Sin embargo, no importa lo acertadas que sean esas decisiones si el ser humano que las toma vacila o se atasca en trámites burocráticos. Se acabaron los días de sopesar interminablemente las opciones.

“La llegada de la IA significa que las decisiones estratégicas tienen una vida media cada vez menor”, dice el director general de Boston Consulting Group, François Candelon, a The CEO Magazine. “El objetivo ahora es crear organizaciones que puedan aprender rápidamente, ya que las transformaciones deben durar meses en lugar de años”, asegura.

Candelon dirige el Tech & Biz Lab de la empresa que explora el impacto de las tecnologías emergentes. Dice que los directores generales tendrán tres nuevas funciones críticas:

• Gestionar los riesgos de la IA y maximizar su adopción.
• Alinear la automatización con los valores humanos.
• Mantener un estricto enfoque estratégico para seguir siendo ágiles.

“Muchos directores generales asumen que entender la tecnología que hay detrás de las nuevas innovaciones no es su dominio, pero eso ya no es cierto”, explica. “Se enfrentarán a una presión cada vez mayor para explicar y defender su uso de la IA ante empleados, clientes, reguladores y la sociedad en general”.

Ideas por encima de experiencia

La transición lejos de una mano de obra predominantemente de carne y hueso también cambia el tipo de ejecutivo más adecuado para el puesto más alto.

El liderazgo tendrá menos que ver con la gestión y más con el despliegue instintivo de la tecnología adecuada, según Kavita Ganesan, autora de The Business Case for AI (El caso de negocio a favor de la IA) y fundadora de la consultora de estrategia de IA Opinosis Analytics.

“Tradicionalmente, los directores generales han sido MBA o licenciados capaces de hacer crecer las empresas, pero los líderes más capaces de transformar su trayectoria en el futuro serán los que tengan las mejores ideas para innovar, independientemente de su formación”, explica a The CEO Magazine.

“Es lo que hemos visto con Satya Nadella en Microsoft y Jeff Bezos en Amazon. Los líderes tendrán que ser muy creativos, tener una visión futurista y una aguda intuición de las necesidades del cliente, habilidades que no se pueden aprender en un programa académico”, asegura.

Ganesan también predice que las C-suites incluirán cada vez más directores jurídicos de IA, directores de algoritmos y directores de IA, lo que cambiará fundamentalmente la dinámica de poder y la planificación de la sucesión.

Cambio de enfoque

Así que, con las unidades centrales de procesamiento supervisando gran parte de la gestión diaria y la política futura, ¿cómo van a pasar exactamente los directores generales todas esas horas vacías? Antes de que echen mano de los palos de golf o reserven ese día de spa corporativo, deberían prestar atención a un estudio reciente que advierte que el auge de las máquinas no hace que la cultura del lugar de trabajo sea menos importante. De hecho, el éxito puede depender no de si su robot de inteligencia artificial es más llamativo que el de su rival, sino de cómo sincroniza a sus equipos de trabajo con sus nuevos colegas digitales.

Los investigadores del Instituto de Ingeniería Industrial Aplicada y Ergonomía de Düsseldorf (Alemania) descubrieron que los altos ejecutivos tendrán que actuar como “moldeadores” durante la transición para que el hombre, la mujer y la máquina compartan una visión común.

Según el informe, la aplicación y el uso de la IA deben centrarse en el ser humano. “El enfoque se centrará en las competencias sociales. Cada vez se necesita más una cultura corporativa de apoyo para que la introducción de la IA tenga éxito”, asegura.

En otras palabras, hay que dejar la parte técnica para el mainframe y concentrarse en la competencia social y la habilidad interpersonal para revestir de sabiduría los datos a hiperescala.

Incluso en un futuro no tan lejano de Industria 8.0 en el que estemos informando a un consejo presidido por el equivalente corporativo de Optimus Prime, la IA siempre jugará un papel secundario frente a la inteligencia emocional. Como dijo el sabio, aunque ficticio, filósofo Albus Dumbledore: “Son nuestras elecciones, Harry, las que muestran lo que realmente somos, mucho más que nuestras habilidades”.