Una empresa sólo crece si innova. Y la innovación surge de la evolución y la aplicación de ideas nuevas. Sin embargo, este paso a la modernización a menudo conlleva peligros: los supuestos fundamentales pueden ser erróneos, los clientes pueden no aceptar sus ideas y los nuevos productos pueden no funcionar.

Muchos expertos creen que la experimentación es la clave. La apertura de Booking.com a la prueba y el error se atribuye a menudo a su meteórico ascenso hasta convertirse en un gigante de la planificación de viajes. En la actualidad, la empresa puede llevar a cabo 1,000 experimentos simultáneos en 75 países y 43 idiomas en menos de una hora. Desde el primer día, se dice que una cultura basada en que los empleados tienen el poder de experimentar sin normas es el catalizador inequívoco de cifras y éxitos tan impresionantes.

En pocas palabras, los efectos de esta descentralización significan dos cosas importantes. El gran volumen de experimentación es lo suficientemente grande como para proporcionar resultados positivos compuestos y, al mismo tiempo, da numerosas oportunidades de investigar el fracaso.

“La experimentación controlada ha revolucionado la forma en que todas las empresas gestionan sus negocios y cómo los directivos toman decisiones”, afirma el profesor de la Harvard Business School y autor Stefan Thomke, que lleva más de 20 años investigando y escribiendo sobre el tema. “Pero la mayoría de las pruebas de nuevas iniciativas empresariales son demasiado informales. No se basan en métodos científicos y estadísticos probados”, asegura.

“Por cada experimento en línea que tiene éxito, casi 10 no lo tienen, y a los ojos de muchas organizaciones que hacen hincapié en la eficiencia, la previsibilidad y en ‘ganar’, esos fracasos son un despilfarro”.

¿Y el resultado?

“Los ejecutivos acaban malinterpretando el ruido estadístico como causalidad y toman malas decisiones”, afirma. “Las empresas deben seguir una serie de principios claros. En un experimento ideal, los probadores separan una variable independiente (la presunta causa) de una variable dependiente (el efecto observado) manteniendo constantes todas las demás causas potenciales”, señala.

En su libro de 2020 Experimentation Works: The Surprising Power of Business Experiments (Trabajos de experimentación: el sorprendente poder de los experimentos empresariales), Thomke no sólo esboza por qué funciona y el marco que contribuye a ello, sino que también define los atributos de una cultura volcada en la experimentación.

Pero lo más importante es que sabe cómo diagnosticar y abordar los obstáculos culturales.

“Los comportamientos, creencias y valores compartidos suelen ser un obstáculo para realizar más experimentos en las empresas. Por cada experimento en línea que tiene éxito, casi 10 no lo tienen, y a los ojos de muchas organizaciones que hacen hincapié en la eficiencia, la previsibilidad y en ‘ganar’, esos fracasos son un despilfarro”, afirma.

Cultivando curiosidad

¿Cómo pueden las organizaciones adoptar un espíritu de experimentación eficaz?

Thomke promueve el valor de las sorpresas y afirma que poner una cifra en dólares a los resultados no deseados es contraproducente. Además, los fracasos no deben verse como errores, sino como oportunidades.

“Muchas organizaciones son demasiado conservadoras en cuanto a la naturaleza y la cantidad de experimentación”.

“Cuando las empresas adopten esta mentalidad, prevalecerá la curiosidad”, afirma.

“Muchas organizaciones son demasiado conservadoras sobre la naturaleza y la cantidad de experimentación”, añade, señalando lo integral que es la curiosidad en este caso.

“Insistir demasiado en la importancia del éxito de los experimentos puede animar inadvertidamente a los empleados a centrarse en soluciones conocidas o en las que ya saben que funcionarán y evitar probar ideas que temen que puedan fracasar”, asegura.

Primero los datos

Ya sean egoístas, sesgadas o basadas en prejuicios, las opiniones son uno de los obstáculos más importantes de la cultura de la experimentación.

Thomke ve con muy buenos ojos la intromisión de las creencias personales.

“Los resultados empíricos de los experimentos deben prevalecer cuando chocan con opiniones firmes, sean de quien sean. Pero esto es poco frecuente en la mayoría de las empresas por una razón comprensible: la naturaleza humana”, explica.  “Tendemos a aceptar alegremente los buenos resultados que confirman nuestros prejuicios, pero cuestionamos e investigamos a fondo los malos resultados que van en contra de nuestras suposiciones”, asegura.

“El remedio es aplicar los experimentos de cambios validados con pocas excepciones”, afirma entusiasmado.

“Nada frena más rápido la innovación que la opinión de la persona mejor pagada”.

Conseguir que los altos ejecutivos cumplan esta norma es especialmente difícil, afirma.

“Pero es vital que lo hagan. No hay nada que frene más la innovación que la opinión de la persona mejor pagada”, afirma.

Sin embargo, según Thomke, hay que reconocer el momento y el lugar adecuados. No todas las situaciones deben abordarse de esta manera.

“No digo que todas las decisiones de gestión puedan o deban basarse en experimentos”, afirma. “Algunas cosas son muy difíciles, o hasta imposibles, de someter a prueba. Por ejemplo, las decisiones estratégicas sobre si adquirir o no una empresa. Pero si todo lo que se puede probar en línea se prueba, los experimentos pueden llegar a ser decisivos para las decisiones de gestión y alimentar debates saludables”, asegura.

Liderazgo diverso

Varios modelos de liderazgo desempeñan un papel fundamental en la adaptabilidad y el éxito.  Más allá de las ventajas de la inclusividad y de las metodologías más amplias que fomenta, o de la agilidad que permiten los enfoques iterativos, Thomke tiene tres puntos importantes para los líderes decididos a experimentar y, por defecto, a promover su beneficiosa cultura.

“Establezca un gran reto que pueda dividirse en hipótesis comprobables y parámetros clave de rendimiento. Los empleados tienen que ver cómo sus experimentos apoyan un objetivo estratégico general”, afirma.

“Los líderes tienen que vivir con las mismas reglas que los demás y someter a prueba sus propias ideas”.

“A continuación, establezca sistemas, recursos y diseños organizativos que permitan la experimentación a gran escala”, afirma. “Probar científicamente casi todas las ideas requiere infraestructura: instrumentación, canalización de datos y científicos de datos. Varias herramientas y servicios de terceros facilitan la realización de experimentos, pero para ampliar la escala, los altos directivos deben integrar estrechamente la capacidad de prueba en los procesos de la empresa”, asegura.

La tercera clave es ser un modelo a seguir, afirma.

“Los líderes tienen que vivir con las mismas reglas que los demás y someter a prueba sus propias ideas”, afirma. “Los jefes deben mostrar humildad intelectual y no tener miedo a decir: ‘No lo sé’. Deberían seguir el consejo de Francis Bacon, el precursor del método científico: ‘Si un hombre empieza con certezas, acabará con dudas; pero si se contenta con empezar con dudas, acabará con certezas’”, concluye.