Frente a la crisis

Palabras de Paul Merrill

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Sobrevivir a una calamidad empresarial no debería consistir sólo en volver a la normalidad, sino en aprovechar para invertir en experimentación.

En el mundo, 96 por ciento de las empresas se han visto afectadas por algún tipo de crisis en los últimos dos años, y como consecuencia tres cuartas partes han sufrido importantes impactos en su operación e ingresos.

Sin embargo, a pesar del creciente número de riesgos, sólo una de cada cinco cuenta con un programa adecuado de gestión de crisis.

Los preocupantes resultados los arroja una encuesta realizada irónicamente por PwC, justo antes de que el gigante de consultoría se viera afectado cuando su operación en Australia fue descubierta filtrando secretos gubernamentales a sus clientes para ayudarles a reducir sus facturas fiscales.

La empresa probablemente desearía haber seguido su propio consejo y haberse unido a lo que denomina “la revolución de la resiliencia”.

Según el Institute for Crisis Management, cuyo informe de 2022 advierte que no estamos preparados para las próximas catástrofes, el mundo empresarial está entrando a un período de riesgos.

“Todas las organizaciones deberían reconsiderar su enfoque de planificación y preparación ante las crisis”, advierte Deborah Hileman, presidenta de ICM. La misma advertencia la realizó un año antes y no fue escuchada.

Prepararse para lo inevitable

Una encuesta realizada a 150 altos ejecutivos de la India, indica que el principal factor de predicción para la recuperación tras una crisis, es una planificación previa a la crisis; ésta deberá incluir simulaciones de todas las catástrofes posibles. No se sabrá cuál crisis en concreto hará el mayor daño, pero será inevitable el impacto. La respuesta ante la crisis será la clave.

Un evento en específico puede impactar a dos empresas idénticas de distinta manera; a una la puede llevar a los tribunales de quiebra y a la otra le puede brindar una nueva e inesperada oportunidad de operación.

Por cada Pan Am, Toys ‘R’ Us, Blockbuster, Parmalat y Kodak, hay empresas de la talla de Apple, Nintendo, General Motors, Lego y Netflix, que hoy tienen éxito como resultado de las maniobras operativas que llevaron a cabo mientras estaban sumidas en difíciles condiciones comerciales.

“Un evento en específico puede impactar a dos empresas idénticas de distinta manera; a una la puede llevar a los tribunales de quiebra y a la otra le puede brindar una nueva e inesperada oportunidad de operación”.

Los directivos saben que al detectar una posible crisis y tener a la mano una estrategia para enfrentarla, es lo que llegará a definir el impacto.

Starbucks estuvo a siete meses de la quiebra en 2007 porque su oferta principal a los clientes cayó: el merchandising, la música y los sándwiches. Tuvo que mejorar sus espressos e invertir en la cultura de equipo para librar la crisis.

Tambalearse al borde del precipicio también puede significar que se está en el negocio equivocado. Cuando William Mills Wrigley lanzó el jabón Wrigley’s Scouring Soap en 1891, le costó trabajo llegar a un punto de equilibrio; como último intento para mantenerse a flote, probó regalar una pequeña cantidad de levadura en polvo con cada pastilla de jabón. Después, el polvo para hornear se hizo más popular que el jabón, así que decidió venderlo solo. Cuando las ventas se estancaron, incluyó dos paquetes de chicles en cada compra; la historia se repitió. Cuando el magnate murió en 1932, su imperio valía el equivalente a 430 millones de dólares de hoy.

Lo mismo ocurrió con el fundador de Avon, David H. McConnell. En un principio, él era un vendedor ambulante de libros que un día decidió ofrecer muestras gratuitas de perfume a sus clientas en un intento por captar más clientes. El perfume gustó más que las novelas y así nació el gigante del maquillaje.

Crecimiento inducido por la crisis

Según McKinsey, este año los choques externos y la incertidumbre son la nueva normalidad, pero hay oportunidades de crecimiento.

Pero tambalearse al borde del precipicio también puede significar que está en el negocio equivocado.

Descubrió que las empresas que se han preparado activamente para enfrentar una crisis pueden cambiar de rumbo ágilmente para evitar un mayor impacto. También pueden disfrutar de una rentabilidad del 43 por ciento en comparación con una caída del 17 por ciento para aquellos que no se prepararon.

Si su nuevo producto o servicio se centra en una ventaja competitiva y no sólo en ahorrar dinero, será más fácil. Su encuesta reveló que el 84 por ciento de los nuevos proyectos habían estado en lo que denomina “purgatorio de pilotos”, que ocurre cuando una nueva idea se estanca en su periodo de prueba.

Mayor visibilidad

Un cambio de giro inducido por una crisis no es un paso que deba tomarse a la ligera, ya que se corre el riesgo de perder a los clientes y lanzarse a un mercado sin experiencia.

Según Stephen Bowhill, un cambio de este tipo sólo es posible si un director general tiene visibilidad total de su organización y puede seguir los progresos de cualquier objetivo que se haya diseñado. Bowhill lleva 20 años dirigiendo un grupo de empresas de software y electricidad en la región de Asia-Pacífico, y asesora a directivos de empresas sobre cómo optimizar la estrategia interna.

“La mayoría de las catástrofes empresariales son inesperadas, por lo que reaccionar con rapidez y eficacia es fundamental”, explica a The CEO Magazine.

“En caso de emergencia, un directivo debe reajustar inmediatamente los objetivos de la empresa”.

- Stephen Bowhill

“Por mi experiencia, cuando una crisis te obliga a pensar de forma diferente y a replantearte el enfoque estratégico, sólo es posible salir del problema si el director general puede supervisar el rendimiento de cada departamento respecto a objetivos concretos”, afirma.

Bowhill acaba de lanzar Howwe en Australia, un revolucionario software que permite hacer precisamente eso.

“En caso de emergencia, un directivo debe reajustar inmediatamente los objetivos de la empresa. La crisis puede deberse a un factor externo, pero es la dinámica interna del equipo directivo el mejor predictor de una respuesta exitosa”, comenta.

Risto Siilasmaa lo tenía muy presente cuando asumió la presidencia de Nokia en 2012, cuando la tecnológica finlandesa estaba a punto de quebrar y había perdido el 96 por ciento de su cuota de mercado. Realizó uno de los experimentos forzados más célebres de todos los tiempos al abandonar el negocio de la telefonía móvil y apostar por los equipos de telecomunicaciones.

Cuando se retiró en 2020, los ingresos de la empresa eran de 25 mil millones de dólares. Si hubiera permanecido en el competitivo sector de la telefonía, se habría convertido en otra empresa de alto perfil en fracasar.

Como dijo una vez el ex presidente de Estados Unidos John F. Kennedy: “Escrita en chino, la palabra ‘crisis’ se compone de dos caracteres; uno representa el peligro y el otro la oportunidad”.

Prever lo imprevisible

Según Grant Chisnall, autor de Boom or Bust: Survive and Thrive During Crisis (Auge o caída: sobrevivir y prosperar durante la crisis), la pandemia de COVID-19 suscitó muchos ejemplos de creatividad inducida por el pánico que representó la emergencia sanitaria. Algunas empresas salieron de la crisis con éxito, pero no significa que el mismo modelo sea útil para las crisis que aún están por llegar.

“Todo el mundo se vio afectado al mismo tiempo. Las crisis organizativas son muy diferentes, ya que el foco se centra en ti y en tu respuesta como líder”, comenta.

Chisnall asesora a ejecutivos y los enseña a aprovechar el riesgo cuando una situación complicada obliga a probar ideas novedosas.

“Muchas organizaciones utilizan términos como ‘acontecimiento cisne negro’ o ‘sin precedentes’ para describir las crisis, pero todas y cada una de ellas son previsibles. Simplemente no se sabe cuándo van a ocurrir”.