Echa un vistazo a cualquier empresa hoy en día y lo más probable es que haya una transformación en marcha. Las empresas se mueven con rapidez para responder a los cambios del mercado, mientras los avances tecnológicos alteran procesos empresariales enteros y las presiones económicas impulsan mejoras operativas.

Al mismo tiempo, los cambios normativos obligan a las empresas a adaptarse, y la globalización y el aumento de la competencia impulsan aún más la necesidad de transformación. Si no te estás transformando, te estás quedando atrás.

Pero aunque todo el mundo se está transformando, los objetivos de la transformación son diferentes para cada organización. Para algunas, se trata de aprovechar la nueva tecnología. Para otras, se trata de revisar los procesos internos, la cultura o incluso la forma de gestionar sus finanzas. En esencia, la transformación es un cambio fundamental en la forma de hacer negocios de una empresa.

Implementar un cambio duradero

La urgencia y la complejidad elevan un programa de transformación de una tarea normal a una iniciativa de mayor prioridad que requiere su propia gobernanza y liderazgo. Estos esfuerzos exigen la coordinación entre equipos y funciones.

Pero con demasiada frecuencia -el 88 por ciento de las veces, según un informe de Bain de 2023- las transformaciones no alcanzan o superan los resultados esperados. Esto suele deberse a que no existe una justificación clara, un patrocinio alineado, un liderazgo operativo hábil o una adopción eficaz del cambio.

Para tener éxito en la transformación, se necesita algo más que la gestión tradicional de proyectos. Se necesita un enfoque estratégico que haga partícipe a toda la organización, desde los inversores hasta los altos ejecutivos y empleados.

Para transformarse de verdad, hay que sentar las bases adecuadas, con cinco elementos críticos que pueden ayudarle a poner en marcha la transformación de una empresa y posicionarla para el éxito.

PRIMER PASO: Definir el caso de negocio

Muchas empresas se embarcan en una transformación sin una definición clara de lo que significa transformar y del valor que aportará. Es importante definir y cuantificar las razones empresariales para ejecutar la transformación, y no solo para conseguir que el consejo de administración diga ‘sí’ a cientos de millones de dólares de inversión.

Tener un caso empresarial claro también desempeñará un papel fundamental a la hora de inspirar a los equipos, vincular la transformación a la estrategia, realizar un seguimiento de los avances reales frente a las previsiones y permitir a los líderes corregir el rumbo por el camino.

Definir el caso de negocio suele implicar la elaboración de modelos financieros para comparar la inversión con la creación de valor o el ahorro de costes. Esto se convertirá en la base de su seguimiento durante la ejecución, así que se debe ser riguroso en la definición del éxito. Además, conserva sus hipótesis y metodología para poder adaptar el modelo y tomar decisiones informadas a medida que cambien las condiciones.

SEGUNDO PASO: Establecer el patrocinio ejecutivo

Dado que toda transformación es, por definición, un esfuerzo interfuncional e interorganizativo, se desarrollará mucho mejor con el pleno respaldo del equipo directivo. Un motor de ejecución horizontal -como una oficina de transformación- suele implantarse rápidamente sin el compromiso esencial de las organizaciones que realmente harán el trabajo y adoptarán la transformación.

Esto es muy arriesgado, y a menudo hace que una transformación esté destinada al fracaso por falta de patrocinio. Para establecer un patrocinio y una alineación eficaces, hay que trazar las vías de influencia en la organización y el papel de los patrocinadores en múltiples organizaciones.

Aprovecha las relaciones con los altos ejecutivo del CEO o del consejo de administración para garantizar la alineación con la propuesta de valor antes de empezar.

Hacer esto antes de poner en marcha cualquier oficina de transformación te permitirá conseguir el verdadero patrocinio y compromiso que necesitarás en los niveles más altos para alcanzar sus objetivos de transformación. A medida que las empresas se enfrentan a las crecientes presiones de los cambios del mercado, la tecnología y la competencia, la transformación se ha vuelto esencial. He aquí cómo dirigir con éxito su organización a través del cambio.

TERCER PASO: Diseñar el modelo operativo y la gobernanza

Crear un modelo de gobernanza que funcione, independientemente del número de líneas de puntos implicadas, es un reto, pero merece la pena invertir tiempo y energía desde el principio para que la transformación tenga éxito.

Las transformaciones siempre requieren un conjunto común de funciones centrales básicas, como la gestión financiera, la gestión del cambio, la estrategia de personal y, a menudo, la gestión central de proyectos o carteras. Estas contribuciones, que a menudo conforman una oficina de transformación, pueden depender centralmente de un director de transformación o ser zonas de responsabilidad delimitadas por puntos.

En cualquier caso, las funciones básicas deben tener ‘propietarios‘ nombrados en el nivel adecuado de la empresa y facultados para responsabilizarse de la ejecución de su función.

Las organizaciones cuya tecnología, procesos y personas se ven afectados por la transformación también deben formar parte del modelo operativo. Pueden ser equipos de producto, equipos de ingeniería, equipos de entrega o cualquier otra dimensión de la empresa que se esté transformando. Estas organizaciones no dependen directamente del responsable de la transformación, pero son una parte clave del modelo de gobernanza operativa.

Cada grupo implicado tendrá un patrocinador y un representante diario que sirve de enlace con la oficina de transformación. A veces, cada equipo tendrá también un director de programa que informará a la oficina de transformación de los planes y avances en relación con el plan de negocio.

Aclarar las funciones y responsabilidades de cada área como parte del modelo operativo aportará una comprensión compartida de cómo se realizará el trabajo. Además, permitirá que los líderes asignen a los miembros del equipo funciones relacionadas con la transformación.

Crea una especie de ‘contrato’ entre los equipos y la oficina de transformación sobre las expectativas de cada parte. Esto puede resultar fundamental más adelante, cuando surjan riesgos, retrasos o cambios.

CUARTO PASO: Acompañar a la organización

A menudo, las transformaciones implican esfuerzos plurianuales, reciclaje profesional y cambios organizativos. Cuando los cambios afectan al puesto de trabajo o a la función de un empleado, generan ansiedad entre los trabajadores, lo que puede repercutir en la ejecución y la adopción.

Una estrategia de cambio eficaz, desplegada en una fase muy temprana de la vida de la oficina de transformación (a menudo en paralelo con la creación del caso empresarial), desempeña un papel esencial en la elaboración y transmisión de la narrativa de la transformación. Esto convierte la transformación en una fuente motivadora de confianza, en lugar de invocar el miedo y la resistencia al cambio.

Una estrategia sólida de gestión del cambio garantiza que toda la organización comprenda el ‘por qué’ de la transformación. Los líderes tendrán que comunicarse con frecuencia y eficacia, con mensajes proactivos y coherentes, para concienciar sobre el cambio, el impacto previsto en la organización y el papel que desempeñará cada equipo y cada persona.

El equipo de gestión del cambio se convierte en el director de orquesta detrás de los mensajes para garantizar que las comunicaciones sean específicas, claras, coherentes y precisas. De este modo, los líderes se apropian de la narrativa coordinada e impulsan la confianza de los trabajadores en el éxito de la transformación.

Además, la estrategia de gestión del cambio también apoyará la preparación de la mano de obra en forma de mejora de las cualificaciones o formación para preparar la adopción del cambio.

QUINTO PASO: Traer a los inversores y demostrar el valor

La transformación no sólo afecta al equipo interno; en última instancia, los inversores confían en que el liderazgo de la transformación aporte el valor prometido en el plan de negocio. El seguimiento eficaz de los avances -en la forma más sencilla de costes frente a rentabilidad- es una pieza que se pasa por alto con sorprendente frecuencia.

Llevará tiempo desarrollar una metodología fiable para informar de los avances reales en forma de plazos previstos, ahorro de costes, métricas empresariales básicas e inversión en tecnología y mano de obra. Pero sin este rigor, los ejecutivos y los inversores pueden perder la confianza en la capacidad de los líderes para cumplir los objetivos empresariales.

En cualquier proyecto plurianual, las cosas suelen desviarse del plan; la dinámica externa del mercado, factores externos o cambios en el plan pueden obligarle a reevaluar o modificar el plan de negocio. Asegúrate de que tu equipo de gestión financiera está en condiciones no solo de hacer un seguimiento de las previsiones frente al progreso real, sino también de realizar fácilmente análisis de situación para volver a modelar los resultados en función de los cambios en tiempo real.

Esta ‘tensión en el sistema’ es esencial para que los patrocinadores tomen decisiones informadas durante el proceso. Sin esta capacidad para medir el impacto de un pivote, la transformación no servirá eficazmente a los inversores y acabará convirtiéndose en una función administrativa impotente, en lugar de un motor estratégico para la empresa.

El plan para el éxito de la transformación

La capacidad de transformarse de forma rutinaria se ha convertido en algo esencial para las empresas de hoy en día, y la mayoría de las organizaciones ya tienen lo necesario para ejecutar una gran transformación. Sin embargo, a menudo se quedan cortas a la hora de sentar las bases.

Si se define un caso empresarial claro, se consigue el patrocinio ejecutivo, se diseña el modelo operativo adecuado y se acompaña a la organización y a los inversores en el viaje, se pueden evitar los escollos más comunes de la transformación.

Sigue estos pasos al poner en marcha tu transformación y aumentarás en gran medida la probabilidad de alcanzar -o incluso superar- los resultados deseados.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de The CEO Magazine son suyas.