A principios de este año se publicaron los resultados de una encuesta que ubicó las palabras y frases más recurrentes en el mundo empresarial en 2023; no fue ninguna sorpresa que ‘pivotar’ hubiera sido votada entre las 10 primeras; también destacaron ‘sinergia’, ‘escuchar’, ‘desmitificar’, ‘ecosistema’, entre otras.

La única sorpresa fue sólo consiguiera el séptimo lugar. Una década antes, Forbes la declaraba como la palabra de moda, mientras que el Wall Street Journal pedía al sector financiero cambiarla por algún sinónimo más agradable.

Las empresas que buscan sinergias que desmitifiquen sus ecosistemas no son sólo los pequeños lanzamientos ágiles de software de la Industria 4.0; sino corporaciones importantes.

Su uso se había masificado a medida que cientos de nuevas empresas se recuperaban de la crisis financiera mundial de 2008, muchas de ellas dirigidas por emprendedores cuya meta era aprender de los cambios y crisis, y aprovechar oportunidades que nadie más veía.

El ‘pivotaje’ estaba de moda y fue la base de muchas historias de éxito de la noche a la mañana.

Y aunque la palabra en sí puede estar fuera de moda hoy, su significado lo retoman muchas firmas en su forma de operar. Las empresas que ‘giran’ intentando encontrar sinergias que desmitifiquen sus ecosistemas, no son pequeñas, ni ágiles lanzamientos de software de industria 4.0, se trata de grandes corporaciones. Según el ex CEO de Cisco, John Chambers, lo hacen para sobrevivir.

“Al menos el 40 por ciento de las empresas desaparecerán en los próximos 10 años si no descubren cómo cambiar y adaptarse a las nuevas tecnologías”, declara Chambers.

Los ‘dinosaurios’

A medida que la digitalización se hace indispensable, algunos antiguos corporativos la adoptan y se salvan de desaparecer.

IBM pasó sin esfuerzo del hardware al software; Instagram pasó de ser un planificador de reuniones sociales a compartir fotos; YouTube, que empezó como una aplicación de citas, pasó directamente al vídeo; y Abercrombie & Fitch volvió a estar de moda al abandonar el abarrotado mercado juvenil en pro de clientes adultos.

Todos ellos dieron un salto gigantesco y peligroso, pero encontraron nuevos clientes y evitaron su caída.

“Al menos el 40 por ciento de las empresas desaparecerán en los próximos 10 años si no descubren cómo cambiar y adaptarse a las nuevas tecnologías”.

– John Chalmers

Otras viejas firmas tuvieron como inconveniente burocracias arraigadas que no les permitieron continuar su operación.

Este siglo está plagado de numerosos corporativos que colapsaron. La mayoría eran ajenos a un panorama comercial en transformación y no trabajaron en modernizarse.

Toys R Us pensó que invertía en innovación cuando firmó un acuerdo para ser el único proveedor de juguetes de Amazon en lugar de promover su propia plataforma de comercio electrónico, lo que la llevó a la quiebra en 2017 con deudas de millones de dólares. Recientemente, se ha relanzado, con la esperanza de haber aprendido que vender juguetes no es un juego de niños.

Kodak, que fue la mayor empresa cinematográfica del mundo, se convirtió en el paradigma de la arrogancia en 2012. Tras haber invertido miles de millones de dólares en la fotografía digital para smartphones, tomó la catastrófica decisión de no desarrollar cámaras digitales por miedo a perjudicar sus ingresos procedentes de la película.

Un fracaso de taquilla

La mejor forma de entender el problema de la intransigencia en materia de innovación, es la historia de dos empresas del mismo sector en rápida evolución que se enfrentaron al mismo dilema y tomaron decisiones muy diferentes.

En 2004, Blockbuster Video tenía 9 mil tiendas en todo el mundo y más de 80 mil empleados. Había rechazado la posibilidad de comprar Netflix a medida que el streaming en línea iba imponiendo el cambio.

La dirección de la empresa tuvo muchas oportunidades de adoptar la tendencia del ancho de banda digital, pero se metió de lleno en el alquiler de películas por internet, centrándose aún en las tiendas físicas. Hoy sólo existe una tienda, en Bend, Oregón.

Irónicamente, la idea de Netflix se le ocurrió a su fundador, Reed Hastings, después de que Blockbuster le impusiera una multa de 40 dólares por devolver con retraso la cinta con la película Apollo 13. Al principio, la empresa enviaba el DVD de alquiler por correo postal, pero se adaptó al streaming muy rápidamente,  y cuando tuvo que responder al streaming, no dudo en invertir en tecnologías emergentes.

En 2006 ofreció un premio de un millón de dólares a cualquier desarrollador que pudiera idear un algoritmo para recomendar películas a los clientes basándose en sus elecciones anteriores, una inversión que desde entonces se ha multiplicado.

Un paso atrás

Para ser justos con los directivos de Kodak y Blockbuster, aunque hubieran decidido adoptar la modernización, probablemente no habrían visto mucha diferencia. Según un estudio de los investigadores suecos Johan Karlsson y Johan Nordström, cuando las grandes empresas tradicionales intentan cambiar de rumbo, suelen acabar mal.

Descubrieron que hay tres factores principales que tienden a hundir a las empresas.

• Falta de fondos: ¿Por qué iba un director general dar luz verde a una apuesta arriesgada? La burocracia suele significar que si un proyecto se pone en marcha, no tendrá autorización para adaptar sus objetivos según cambien las circunstancias, por lo que lo más probable es que no sea aprobado.
• Demasiados involucrados: Una startup puede estar conformada por dos personas que comparten ideas, aprenden y prueban prototipos. En una gran empresa, el número de partes interesadas crecerá exponencialmente, por lo que la toma de decisiones requerirá más tiempo.
• Problemas de confianza: Los consejos de administración saben que cuando un mando intermedio lanza una idea ingeniosa, las proyecciones de los beneficios suelen sobrepasar los límites de la credibilidad para lograr que se acepte.

Cuando los tres factores conspiran, la innovación empresarial se detiene y la oportunidad que se había presentado será aprovechada por alguien más ágil. La fundadora del MIT Leadership Center, Deborah Ancona, aboga por lo que denomina “liderazgo ágil” en todos los niveles de una empresa, empezando por el personal relativamente junior.

“Los líderes emprendedores idean nuevos productos y se convierten en un motor de innovación para su organización. Después, están los líderes facilitadores, que ayudan a los líderes emprendedores a impulsar sus ideas. En la cúspide se encuentran los líderes arquitectos que crean mecanismos de canalización para la libertad innovadora”, dice en una entrevista a The Economic Times.

Tomando grandes decisiones

¿Es suficiente ser ágil?

Rand Fishkin, autor de la biblia de las startups Lost and Founder (Perdido y fundador), fundador de empresas como Moz Analytics y líder en investigación SparkToro, sostiene que las empresas tradicionales que contemplan un cambio radical necesitan tener más herramientas para seguir operando.

“La agilidad no es la característica que más se necesita; la voluntad de tomar decisiones difíciles, cambiar de dirección y modificar la forma de hacer las cosas por parte del CEO y la C-suite es lo importante. Si la dirección puede romper procesos, cambiar la estructura, modificar los planes de compensación y dejar atrás las tradiciones, entonces la estrategia es estupenda, si no, nada cambiará”, comparte.

“La agilidad no es la característica que más se necesita; la voluntad de tomar decisiones difíciles, cambiar de dirección y modificar la forma de hacer las cosas por parte del CEO y la C-suite es lo importante”.

– Rand Fishkin

Fishkin cree que las personas de las grandes organizaciones responden a la presión de su jefe inmediato, de su equipo, y de su recompensa por el trabajo. Esos tres aspectos también deben modificarse.

“Microsoft es mi mejor ejemplo de una gran empresa de casi 50 años que ha logrado cambiar radicalmente su forma de hacer las cosas, seguir siendo líder en su industria y entrar en nuevos sectores gracias a su voluntad de hacer a un lado viejas tradiciones y adaptarse al cambio. Cuenta con una dirección dispuesta a romper las normas, incluso, a enfrentar a directivos veteranos que se acostumbraron a una determinada forma de hacer las cosas”, indica.

Nunca es tarde para innovar

Otra empresa reconocida de Silicon Valley que todavía puede competir con los mejores es Adobe, que se ha mantenido como un gigante tecnológico durante décadas porque nunca deja de ser pionero.

La firma fue lanzada cuando se identificó la necesidad de un software de impresión de escritorio.

Su mayor inversión en innovación ocurrió en 2012. Con ingresos anuales récord de 4 mil 400 millones de dólares y un margen bruto de Creative Suite del 97 por ciento, se deshizo de su modelo de negocio en favor de Adobe Creative Cloud, un modelo de suscripción de software como servicio (SaaS) sin CD-ROM ni nada físico.

“Los líderes emprendedores se convierten en un motor de innovación para su organización”.

– Deborah Ancona

Al principio, muchos clientes expresaron su sorpresa por el hecho de que Photoshop, Acrobat e Illustrator ya no fueran suyos a perpetuidad y tuvieran que seguir pagándolos. Los medios de comunicación también se mostraron escépticos ante semejante apuesta.

Así lo reconoció Scott Morris, su director de marketing.

“Estamos asumiendo un riesgo. Estamos haciendo algo que es disruptivo para un negocio muy maduro”.

Morris sabía que había sido una gran decisión.

La apuesta de Adobe por la nube demostró tener un lado lucrativo positivo, ya que los ingresos se duplicaron en cuatro años y volvieron a duplicarse en los cuatro siguientes.

Los líderes empresariales que no sigan el ritmo de las “acrobacias comerciales” verán cómo sus rivales les roban terreno.

Netflix lanzó el año pasado una serie: Blockbuster, basada en su último punto de venta. Un toque que duele.