Algunos podrían pensar que 2030 parece un futuro lejano como para tomárselo demasiado en serio. Aunque siempre es difícil predecir el futuro, han surgido una serie de tendencias que indican muy claramente cómo serán y, lo que es más importante, cómo se sentirá el personal en el lugar de trabajo y la cultura organizativa dentro de siete años. Y es algo que todos los directores generales y altos cargos deberían tomarse muy en serio.

Durante casi un siglo, la mayoría de las organizaciones se han gestionado de manera muy similar, al menos culturalmente. Pero este modelo se ha visto sacudido recientemente por algunos acontecimientos sociales monumentales, uno de los cuales es el desplazamiento del control y el poder de la dirección y la gestión a los empleados.

Esta tendencia se ha visto acelerada por la pandemia de COVID-19 y ahora está cobrando un impulso significativo. Gracias al trabajo desde casa, los empleados se han acostumbrado a un equilibrio diferente entre vida laboral y personal. Ahora se enfrentan a la realidad de que las prácticas de trabajo en la oficina son un vicio de la era anterior a la tecnología e interfieren sustancialmente en el equilibrio entre la familia y el bienestar personal.

Ahora bien, aunque durante este periodo también han surgido otros problemas de salud mental relacionados con el aislamiento, la inmensa mayoría de los empleados no tienen ningún interés en volver a una rutina de cinco días a la semana en la oficina.

A corto plazo, muchas grandes organizaciones se verán atrapadas en un choque de ideologías operativas mientras se resisten a las realidades actuales y futuras y esperan a que vuelvan las viejas formas de trabajar, aún y cuando nunca lo harán. Las más afectadas serán las organizaciones tradicionales gobernadas por un consejo tradicional y dirigidas por tipos alfa -o peor aún- personas que aspiran a ser Alfa.

La preocupante tendencia de los líderes segundos al mando que han vinculado erróneamente su identidad personal con ser “el jefe”, se corregirá en algún momento de los próximos años, a medida que los empleados dejen claro que el respeto se gana a través del compromiso y la autenticidad, no a través de un título designado. Aunque suene lógico y razonable, esta nueva realidad no es demasiado común hoy en día (especialmente en las empresas más tradicionales que cotizan en bolsa).

Tras el considerable número de empresas que siguieron las órdenes gubernamentales de trabajar desde casa durante la pandemia, en el futuro se producirá un cambio generalizado y sostenido de la cultura organizativa hacia modalidades de trabajo más flexibles y descentralizadas.

En 2030, los empleados tendrán más control sobre su organización del trabajo y los procesos de toma de decisiones. La autogestión y los equipos autogestionados serán la norma y no la excepción, como lo son hoy.

A medida que la economía y la tecnología sigan evolucionando, la naturaleza del trabajo también cambiará. La Saïd Business School de la Universidad de Oxford, la Universidad de Cambridge y la Universidad de Washington han señalado en estudios que los equipos autogestionados tienen mayores niveles de compromiso y satisfacción laboral que los equipos gestionados tradicionalmente.

Las organizaciones que se resisten y se aferran a modelos anticuados obtendrán malos resultados en toda una serie de medidas, entre las que destaca el beneficio bruto.

La tecnología desempeñará un papel importante en la configuración de la cultura organizativa en la próxima década. Con una tecnología más avanzada, el trabajo a distancia será más común y fluido, lo que permitirá a los empleados trabajar desde cualquier lugar y en cualquier momento. Esto cambiará la forma en que los equipos colaboran y se comunican, y dará lugar a una cultura más descentralizada y flexible.

La IA se integrará cada vez más en el lugar de trabajo, automatizando las tareas repetitivas y permitiendo a los empleados centrarse en trabajos más complejos y creativos. Esto cambiará los conjuntos de habilidades que se exigen a los empleados y puede dar lugar a una cultura más basada en los datos y el análisis.

Las tecnologías de realidad virtual y aumentada serán cada vez más frecuentes en el lugar de trabajo, lo que permitirá una formación y una colaboración más inmersivas e interactivas. Esto cambiará la forma en que los empleados aprenden y trabajan juntos.

La IA, incluidos los chatbots como ChatGPT, afectará a la cultura del lugar de trabajo de varias formas, muchas de ellas positivas. Algunas, sin embargo, requerirán nuevos conjuntos de gobernanza, políticas sociales y éticas. A medida que la tecnología se integre más en el lugar de trabajo, la ciberseguridad también se convertirá en una preocupación importante. Las empresas tendrán que invertir en nuevas tecnologías y protocolos para proteger su información sensible, lo que puede conducir a una cultura más consciente de la seguridad.

La tecnología también desempeñará un papel importante a la hora de atraer a los empleados, permitiendo una comunicación, una retroalimentación y un reconocimiento más eficaces. Esto cambiará la forma en que ellos interactúan con sus jefes y colegas, y dará lugar a una cultura más comprometida y conectada. Esto, sin embargo, dependerá en gran medida de un sentido de confianza arraigado y de una cultura de pertenencia.

En los próximos seis años, la reputación de la cultura de una empresa será cada vez más importante, ya que cada vez más empleados y consumidores dan prioridad a trabajar y hacer negocios con empresas que tienen culturas positivas e integradoras.

Las opiniones de los empleados y los resultados de las búsquedas tendrán mucho más peso que en la actualidad, ya que la reputación pasará a ser en “tiempo real”, en lugar de una percepción agregada basada en la narración histórica y el rendimiento de la marca.

Las organizaciones con mejores resultados serán más transparentes sobre su cultura, políticas y prácticas, y se comprometerán activamente con los empleados y las partes interesadas para generar confianza y comprensión. Practicarán la inclusión y la diversidad, haciendo mayor hincapié en la creación de culturas inclusivas y diversas en las que todos los empleados se sientan valorados, respetados y apoyados.

Las ganancias de reputación y cualquier futura “guerra por el talento” se verán muy influenciadas por el grado en que las organizaciones inviertan en capacitación. Las empresas con mejores resultados darán prioridad a la salud mental y el bienestar de sus empleados, ofreciéndoles apoyo y recursos para promover una salud mental positiva y prevenir el agotamiento. También serán más adaptables para responder a las condiciones cambiantes del mercado y del entorno empresarial, seguir innovando y mantener la competitividad.

El sesgo de confirmación, o tendencia a buscar e interpretar la información de forma que confirme las creencias existentes, es un fenómeno bien documentado que tiene consecuencias negativas en muchos ámbitos, incluída la cultura empresarial. La tendencia al sesgo de confirmación aumentará en los próximos 10 años debido a una serie de elementos agravantes.

En primer lugar, con el auge de los medios sociales y las plataformas en línea, será muy difícil que los líderes se mantengan independientes y no se rodeen de información y perspectivas que se alineen con sus creencias existentes, lo que refuerza el sesgo de confirmación. En segundo lugar, si las organizaciones trabajan en contra del movimiento hacia la diversidad, serán más susceptibles al sesgo de confirmación, ya que los empleados estarán menos expuestos a diferentes perspectivas e ideas.

Por último, las organizaciones que no logran establecer y fomentar altos niveles de seguridad psicológica tendrán más probabilidades de tener una cultura caracterizada por el sesgo de confirmación, ya que los empleados se sentirán desalentados a la hora de hablar y desafiar el statu quo.

Según un estudio de la Universidad de Illinois, el sesgo de confirmación puede conducir a una mala toma de decisiones en el lugar de trabajo, ya que las personas se centran en la información que confirma sus creencias e ignoran la que las contradice. Además, un estudio de la Universidad de Ámsterdam concluyó que el sesgo de confirmación conduce a una falta de creatividad e innovación en el lugar de trabajo, ya que los individuos pueden ser menos propensos a considerar y actuar sobre nuevas ideas que desafían sus creencias existentes.

Los líderes de mayor éxito del futuro serán emocionalmente inteligentes, adaptables, culturalmente conscientes, visionarios y conocedores de la tecnología. Estas capacidades les permitirán desenvolverse con eficacia en un entorno empresarial en rápida evolución y crear una cultura capaz de impulsar el crecimiento y el éxito.

Es importante destacar que la inteligencia cultural, al igual que habilidad para tomar buenas decisiones tecnológicas, no es un rasgo fijo. Se desarrolla y mejora con el tiempo a través de la educación, la formación y la experiencia.

En lo que respecta a los elementos específicos de la inteligencia cultural, hay cuatro aspectos que separarán a los mejores líderes de sus homólogos. En primer lugar, un aspecto cognitivo que se refiere al conocimiento y la comprensión de diferentes costumbres, valores y prácticas culturales. En segundo lugar, un aspecto físico que permite a los líderes adaptar el lenguaje corporal y la comunicación verbal y no verbal a diferentes contextos culturales.

El tercer aspecto de la inteligencia cultural, el emocional, será posiblemente el que más influya en el liderazgo cultural. La capacidad de autorregular las emociones, así como de comprender las emociones de los demás, demostrará claramente el tono cultural, la accesibilidad y la transparencia, y establecerá las expectativas y el estilo de conectividad interpersonal dentro de la empresa.

Como resultado del control emocional, la capacidad de los líderes para adaptar su comportamiento a diferentes contextos culturales -incluidos su estilo de comunicación, la toma de decisiones y la resolución de problemas- es el cuarto aspecto crítico de la inteligencia cultural y será un requisito de liderazgo permanente en 2030, a medida que el mundo sea más diverso, creativo y flexible desde el punto de vista operativo.

Los líderes del pasado son evaluados y juzgados en función de las normas y valores del presente. Como resultado, ciertos líderes del pasado serán despreciados por la sociedad futura por acciones o creencias que ya no se consideran aceptables. Por ejemplo, los líderes que promovieron prácticas culturales discriminatorias, excesivamente conservadoras o autocráticas serán vistos negativamente en 2030, mientras que los líderes que defendieron la diversidad y la sostenibilidad medioambiental serán celebrados.

Incluso hoy, un estudio de la Universidad de Sussex revela que los inversores tienen cada vez más en cuenta los factores ASG a la hora de tomar decisiones de inversión. Las empresas que no den prioridad a las cuestiones ASG verán disminuir el precio de sus acciones y tendrán dificultades para atraer inversiones y talento.

Del mismo modo, los empleados buscan cada vez más líderes y empresas que den prioridad a la sostenibilidad medioambiental y cualquier percepción de falta de apoyo a la sostenibilidad repercutirá negativamente en el sentimiento de los empleados hacia los líderes.

Un estudio realizado en 2021 por Deloitte reveló que el 80 por ciento de los empleados cree que las empresas tienen la responsabilidad de abordar los problemas medioambientales, y que el compromiso de una empresa con la sostenibilidad es un factor clave en su decisión de trabajar o seguir trabajando en una empresa.

Las habilidades que se considerarán importantes en 2030 serán muy distintas de las que se valoran actualmente. Algunos de los cambios clave que se esperan incluyen un énfasis en las competencias interpersonales, como el liderazgo auténtico, una mayor empatía y la capacidad de escuchar. Como resultado, las credenciales universitarias tradicionales estarán más equilibradas con las habilidades interpersonales para la vida.

De forma menos predecible, a medida que la automatización y la IA sigan impactando en el mercado laboral, la creatividad, la estrategia, la resolución de problemas y una comprensión detallada del impacto de la tecnología en el cliente y la cultura serán cada vez más importantes. Esto supone un cambio sísmico para la mayoría de los líderes actuales y el perfil de liderazgo tradicional.

Hoy, en 2023, se reconoce cada vez más que una cultura organizativa positiva y eficaz puede tener un impacto significativo en el éxito empresarial. Como resultado, cada vez más líderes son conscientes de la importancia de la cultura y toman medidas para mejorarla.

Las empresas con una cultura sólida tienen un mayor compromiso de los empleados, una mayor satisfacción de los clientes y mejores resultados financieros. Los directivos son cada vez más conscientes del papel que desempeñan en la formación de la cultura y reconocen que ésta no es algo que suceda repentinamente, sino que es creada y alimentada deliberadamente por dirigentes y empleados.

Como resultado, el uso de la tecnología de nueva generación está facilitando a los líderes la medición de la cultura y el seguimiento de los progresos a lo largo del tiempo, lo que les permite identificar las áreas en las que se necesita mejorar y tomar decisiones basadas en datos sobre cómo abordar esos problemas.

Un estudio realizado por la Society for Human Resource Management en 2020 reveló que casi el 90 por ciento de los profesionales de Recursos Humanos encuestados afirmaron que la cultura de su empresa era importante para el éxito general de la organización. A pesar de estas percepciones, hoy en día casi la mitad de los talentos de alto rendimiento abandonan las organizaciones a los dos años de su incorporación.

Esto representa una desconexión muy clara entre las suposiciones que hacen los líderes sobre la cultura y la realidad para los empleados. En 2030, la cultura se comprenderá, analizará y reconocerá como el principal motor del rendimiento organizativo. Los directores generales serán aún más responsables de fomentarla, y el rendimiento de la organización se considerará un resultado directo del estado de la cultura.

La IA afectará a la cultura del lugar de trabajo de varias maneras. Los líderes tendrán que aceptar la exploración y el rápido desarrollo de la IA, especialmente las organizaciones que dependen de la cultura de servicio. Los chatbots madurarán más allá de la sustitución del servicio al cliente y se convertirán en la solución interactiva preferida para la experiencia del cliente, más que los humanos en los centros de llamadas.

Las principales áreas de valor provendrán de la disponibilidad de datos y la precisión de la información, ya que los chatbots y los bots avatar recordarán la información de las cuentas, validarán a los clientes en cuestión de segundos y tendrán la capacidad de responder a preguntas y realizar solicitudes complejas mucho más rápido que las personas.

Como ya se ha dicho, este grado de cambio cultural orgánico o involuntario exigirá una atención sin precedentes a la identificación del talento, la formación, los aspectos de liderazgo, gobernanza y la gestión permanente de la cultura.

A pesar de un conjunto de pruebas convincentes y trágicas que apuntan a un aumento de los problemas de salud mental y de los suicidios relacionados con el trabajo en todo el mundo durante la última década, muy pocas organizaciones tienen en cuenta el bienestar de los empleados cuando se trata de los objetivos y responsabilidades fundamentales de una organización.

Solo en Australia, las tasas de suicidio aumentaron de 2001 a 2018, en particular entre los hombres de 45 a 54 años, según el Instituto Australiano de Salud y Bienestar. La Oficina Australiana de Estadística informó de que la tasa de suicidio estandarizada por edad para los hombres aumentó de 16.2 muertes por cada 100,000 habitantes en 2011 a 18.2 en 2021. Las tasas femeninas también aumentaron de 5.1 muertes por cada 100,000 habitantes en 2011 a 6.1 en 2021.

Dejando a un lado las tasas de suicidio, las necesidades de salud mental de los empleados se dispararon durante los años de pandemia. Entre marzo de 2020 y septiembre de 2022, se tramitaron en Australia más de 33.8 millones de servicios de salud mental subsidiados por el Estado. En las cuatro semanas previas al 4 de septiembre de 2022, se procesaron alrededor de 1.1 millones de servicios relacionados con la salud mental subvencionados por el gobierno a nivel nacional. Esto supuso un descenso del ocho por ciento con respecto a 2021 y del dos por ciento con respecto a 2020, pero un aumento del 11 por ciento con respecto al mismo periodo de 2019.

Estas cifras cuentan una importante historia de crisis a través del cambio, y cuando se combinan con las tasas locales de suicidio durante el mismo periodo, se apoya el concepto de que se ha producido un cambio irreversible hacia un nuevo equilibrio entre la vida laboral y personal. Los empleados se han adaptado a nuevos estilos de trabajo, entornos domésticos modificados y prácticas de vida en el hogar, que ahora están arraigadas tanto en un sentido físico como psicológico.

El liderazgo renace

Los directores generales y los altos directivos tienen por delante seis años de nuevos retos y cambios sin precedentes en forma de transformación de la cultura y el estilo de trabajo. Los líderes que obtengan mejores resultados serán personas seguras de sí mismas, contemplativas y amantes de la tecnología que tengan un conocimiento firme y exhaustivo de las cambiantes necesidades de los empleados y de cómo debe ser una cultura saludable y de alto rendimiento.

Algunos se aferrarán al pasado y a lo que conocen, junto con su sentido de la autoridad y, como resultado, estarán mal equipados para cumplir en el nuevo futuro, más flexible y habilitado por la tecnología. Los líderes de éxito mejor considerados en 2030 poseerán altos niveles de inteligencia cultural.

Compartirán un interés real por apoyar a los empleados para que vivan su mejor vida en una comunidad laboral considerada y respetuosa, caracterizada por la diversidad, la autenticidad y una sincera consideración por el medio ambiente y el papel que desempeñan las organizaciones en el apoyo a las personas, las comunidades y el planeta.

Karl Treacher es el director general de The Culture Institute of Australia y fundador de la conferencia australiana sobre cultura en el lugar de trabajo CultureCon™. Karl es profesor asociado en la Griffith Business School y está especializado en conocimientos sobre cultura y transformación organizativa.