Según Chris Czarnik, autor del bestseller Winning the War for Talent (Ganar la guerra por el talento), las empresas que quieran mantener a su personal clave a largo plazo deben dar prioridad a una cosa muy sencilla.

“Cuando la gente deja de aprender, empieza a marcharse”, declara. “Así que, si no estás desarrollando a tu gente con más talento, encontrarán un lugar donde alguien sí lo haga”, añade.

El influyente director general de Career [Re]Search Group cree que nunca habrá un momento más importante -y desafiante- para mantener el talento comprometido que en los próximos años.

La escasez de mano de obra calificada en todo el mundo significa que, de repente, son los empleados los que tienen el poder, asegurándose de que pueden insistir en una serie de condiciones bajo las cuales pueden considerar la posibilidad de unirse a una empresa, del mismo modo que una diva del pop emite un aviso entre bastidores exigiendo orquídeas blancas, champaña de Krug del 98 y barritas Hershey de arroz crujiente. Para 2030, la situación podría ser aún más extrema.

Una encuesta realizada en 2021 reveló que el 90 por ciento de los millennials y la generación Z no tienen interés en trabajar a tiempo completo en una oficina, mientras que otra indicaba que casi la misma proporción no cree que su trabajo les ofrezca suficiente “crecimiento”. La llamada Gran Dimisión está lejos de haber terminado, ya que casi la mitad de los trabajadores de un estudio reciente admiten que están buscando activamente un nuevo empleo.

Czarnik atribuye parte de la culpa a los departamentos de Recursos Humanos heredados en todo el mundo, que luchan por ponerse al día con las nuevas realidades.

“La gran mayoría de los directores de RR. HH. nunca han tenido formación o experiencia en el desarrollo del talento” explica a The CEO Magazine. “Así que los directores de talento (CTO) son realmente una nueva frontera, y una frontera necesaria”, agrega.

Liderar la agenda del talento

Tamar Elkeles, autora del libro The Chief Talent Officer (El director de talento) y antigua directora de tecnología en varias empresas tecnológicas y de capital de riesgo estadounidenses de alto nivel, está de acuerdo con esta opinión.

“Un director de recursos humanos se centra principalmente en el salario, el bienestar y la contratación, mientras que un director de tecnología lidera la agenda de talento”, dice. “He sido ambas cosas y son muy diferentes”, agrega.

Ella asegura que las principales funciones de un CTO son:

• Crear una experiencia para los empleados.

• Arraigar la cultura de la empresa.

• Resolución de problemas y coaching.

• El desarrollo de empleados comprometidos y de alto rendimiento.

Pero la clave de las cuatro funciones es contar con figuras de autoridad fuertes y experimentadas. “No me canso de insistir en la importancia de los buenos directivos”, subraya. “Los empleados no dejan las empresas, dejan a los directivos”, agrega.

Lindall West, ex responsable de RR. HH. del gigante bancario australiano Westpac y de BT Financial Services, está de acuerdo. “Ofrecer una visión inspiradora sólo puede llevarte hasta cierto punto”, afirma desde su oficina de Sídney, donde dirige OMB Point, una empresa especializada en resolución de conflictos.

“Una retroalimentación regular e impactante, oportunidades de desarrollo de habilidades (no sólo cursos) y un jefe que los vea como una persona real son cruciales o, de lo contrario, surgirán las quejas”, señala West.

West también cree firmemente en lo que denomina “consonancia comunicativa”, es decir, que los valores declarados de una empresa estén en armonía con lo que ocurre realmente en el piso de la compañía.

“Hace poco me topé con una organización que había hecho reflexiones muy públicas sobre el apoyo a la igualdad de género, pero cuando se reestructuró, tres cuartas partes de las bajas eran mujeres, a pesar de que sólo constituían un tercio de la plantilla”, recuerda West.

“Una semana después, lanzó una política sobre la menopausia en toda la empresa. El mensaje no coincidía en absoluto con lo que estaba ocurriendo en realidad”, dice.

Pioneros en la retención

Empresas de todos los tamaños están invirtiendo más en asegurar y proteger el talento y en encontrar nuevas formas innovadoras de impulsar la moral y el compromiso. Como dice el autor estadounidense Simon Sinek: “Los clientes nunca amarán a una empresa hasta que los empleados la amen primero”.

Estos son cinco ejemplos especialmente impresionantes de empresas internacionales que han tenido éxito en su búsqueda de talentos.

Valores visibles: MARS

Lograr una rotación de personal de sólo el cinco por ciento entre los 133,000 empleados de Mars en todo el mundo es impresionante, y no todo se debe a los chocolates gratuitos de la recepción.

El conglomerado de dulces considera que la “energía humana” es su mayor recurso y cree que las personas con energía rinden a un nivel superior. Por eso su cultura está orientada a la forma física y mental y a impulsar equipos entusiasmados y apasionados.

Su programa Energy For Life (Energía para la Vida) pretende cultivar las habilidades de gestión de la energía tanto en la vida profesional como en la privada, y realiza un seguimiento de los progresos mediante encuestas periódicas. Incluye reuniones a pie, pausas de recuperación, gratitud abierta y reajuste de los patrones en el lugar de trabajo para dedicar tiempo al bienestar.

Y sus principios fundamentales -calidad, responsabilidad, reciprocidad, eficiencia y libertad- no sólo residen en comunicados de prensa y memorandos internos, sino que están en la pared de cada oficina y planta de fabricación de Mars de los 73 países en los que están presentes.

Transparencia extrema: BUFFER

Nadie puede acusar de falta de transparencia a la cúpula directiva de la consultora de redes sociales Buffer, ya que todos los salarios de la empresa se hacen públicos y son el resultado de una estricta fórmula. También publica información sobre beneficios e ingresos de la empresa que la mayoría de las empresas mantienen en estricta confidencialidad.

Con un 94 por ciento de retención del personal y encuestas que revelan que el 80 por ciento de los empleados quiere quedarse al menos cinco años más, la empresa de San Francisco, que se lanzó en el Reino Unido, se considera ahora un ejemplo de libro de texto sobre cómo gestionar a los empleados, especialmente a los que son fundamentales para la empresa.

Sin puertas: HubSpot

HubSpot, especialista en software y gestión de relaciones con los clientes, tiene la mejor cultura de empresa de Estados Unidos, según la encuesta de Comparably de 2022, y aparece regularmente en las listas de los mejores lugares para trabajar.

Una de las razones podría ser su literal “política de no puertas”, diseñada para maximizar la apertura y la responsabilidad. Sus valores forman el autodenominado “acrónimo cursi” HEART (corazón): humble (humilde), empathetic (empático), adaptable (adaptable), remarkable (notable) y transparent (transparente).

Los empleados reciben 5,000 dólares al año para las clases que quieran tomar, los días de vacaciones anuales son ilimitados y, en lugar de una intranet repleta de políticas interminables, sólo tienen cuatro palabras: “usa tu buen juicio”.

Y la moral es tan importante como cualquier cosa que venda la empresa.

“Todos los líderes de HubSpot tienen la responsabilidad de asegurarse de pensar en la cultura de su equipo y en sus contribuciones a nuestra cultura general como producto”, dice la directora de personal, Katie Burke.

Formación galardonada: DHL ASIA

Las brutales restricciones de viaje y el caos del transporte no han impedido que el gigante logístico con sede en Alemania haya sido clasificado como el mejor lugar para trabajar en Asia durante los últimos cuatro años. Su inigualable compromiso con la formación y la mejora de las calificaciones le ayudó a ganar 37 premios a la cultura en el lugar de trabajo solo en 2021. Se han completado 370,000 módulos para empleados.

Su programa Shift Up a Gear (Cambiar de Marcha), que apoya la promoción femenina mediante formación y tutoría, ha conseguido que más de una cuarta parte de los puestos de alta dirección estén ocupados por mujeres, mientras que todos los empleados disfrutan de tiempo libre para trabajar como voluntarios en buenas causas.

Tampoco está de más que DHL se haya comprometido con un ambicioso plan para sustituir toda su flota de 70,000 vehículos por modelos eléctricos, ya que las encuestas muestran que casi la mitad de los empleados buscaría otro trabajo si su empresa no diera prioridad a la sostenibilidad.

Recompensar al talento: HSBC

Por supuesto, las aplicaciones gratuitas de yoga tántrico, la baja por fallecimiento de una mascota y los martes de tacos no van a retener a los empleados estrella, que podrían duplicar sus salarios si se cambiaran a un competidor directo. Una investigación sobre las empresas más importantes del mundo realizada en 2022 por el creador de currículums online Resume.io reveló que el mayor banco de Europa, HSBC, es la empresa global que más tiempo retiene a sus empleados -10.2 años- y también es famosa por sus paquetes salariales.

El año pasado, concedió a la mitad de sus 34,000 empleados en el Reino Unido una paga de 1,500 libras (1,800 dólares) para aliviar las preocupaciones por el costo de la vida y aumentó sus primas globales en un 30 por ciento.

Una investigación realizada en Estados Unidos por la empresa de selección de personal Randstad en 2021 reveló que el salario es el principal factor para que un empleador parezca atractivo y retenga el talento.

El costo anual de la rotación de personal para las empresas estadounidenses asciende a la increíble cifra de 1 billón de dólares, por lo que invertir en asegurarse de que sus mejores empleados no se conviertan en los mejores empleados de otros es una inversión inteligente y será aún más necesaria a finales de la década.

“La gente quiere saber que importa y quiere ser tratada como personas”, dijo en una ocasión la ex vicepresidenta de Oracle Pamela Stroko.  “Ese es el nuevo contrato del talento”, agregó.