En los años 90, los patios de los colegios de todo el mundo se convirtieron en campos de batalla por diversas causas, pero quizá una de las guerras más conocidas fue la que se libró en nombre de Nintendo y Sega. Los respectivos fanáticos de los equipos de Mario y Sonic se enfrentaban, día tras día, para defender las supuestas ventajas de las consolas de videojuegos que habían elegido (o que les habían impuesto sin darse cuenta).

Gran parte del material publicitario que se encontraba en las publicaciones comerciales de la época no se centraba en la promoción de los productos propios, sino en destrozar a la competencia, e insultar a quienes habían cometido el atroz ‘crimen’ de comprarlos. Esto provocaba que las bases de jugadores, rebosantes de sudor y sangre, entraban a esos patios de juego armados con municiones verbales para imponerse y defenderse.

Las batallas fueron sangrientas y el número de víctimas probablemente es incalculable. Mientras los perdedores se sentaban en prisión, los ganadores lo celebraban en las salas de juntas lejanas. 

Pero uno de los despojos de esta guerra en particular fue un ejemplo temprano y de alto perfil de la bendición moderna que es la «coopetición», o el acto de cooperación entre empresas competidoras. 

El principio del fin de esa era de pugnas corporativas despiadadas y sin límites llegó en 2001, cuando la peligrosa situación financiera de Sega hizo que la empresa se retirara del negocio del hardware.

Como consecuencia directa, el siguiente juego del omnipresente personaje de Sega, Sonic the Hedgehog, se lanzó exclusivamente en la entonces nueva consola portátil de Nintendo: Game Boy Advance.

Trabajando juntos

Los veteranos de las guerras de las consolas de videojuegos de los años 90 estaban conmocionados: lo impensable había sucedido y el mundo nunca sería el mismo.

Algunos, sin embargo, lo habían visto venir. De hecho, era un mensaje que había ido creciendo desde que se sugirió por primera vez en medio del sturm und drang (momento de emociones turbulentas) de aquellas violentas épocas previas. 

En 1996 se publicó un libro que sugería un nuevo rumbo para el mundo empresarial en los años siguientes. En uno de los casos más claros de predicar con el ejemplo, Adam M Brandenburger, de la Harvard Business School, se asoció con Barry J Nalebuff, de la Yale School of Management, para producir co-opetition.

El libro describe la estrategia empresarial de encontrar un terreno común con los rivales para combinar las ventajas y maximizar los beneficios. La pareja se había inspirado en el creciente número de asociaciones entre competidores a principios de los años 90, empresas que – más allá de las ventajas rápidas de la competencia feroz – veían un mundo en el que las asociaciones y la cooperación podían dar resultados aún mejores.

Los orígenes del concepto también se remontan a la teoría de juegos, donde los modelos matemáticos ilustran las formas en que la cooperación entre rivales puede ser beneficiosa para todos los implicados. A medida que la práctica se ha ido extendiendo, ha crecido el temor de que, al no estar abiertas a una alianza improbable, las empresas pueden quedar relegadas por las industrias dinámicas.

Asumir riesgos

Actualmente, la filosofía de la coopetición puede reportar enormes dividendos a quienes estén dispuestos a asumir los riesgos. Quizá el mayor ejemplo sea la actual asociación entre Apple y Samsung. Aunque parezca que están en esquinas opuestas del cuadrilátero, Samsung suministra a Apple pantallas para sus iPhones.

El residente más famoso de Cupertino, California, también está en la cama con Amazon. En 2018, Apple se convirtió en un vendedor certificado en el gigante del comercio electrónico. Antes de eso, los vendedores de terceros eran la única opción a la hora de comprar los productos del titán tecnológico a través de Amazon.

Sin embargo, todo esto fue un calentamiento para el anuncio en 2021 de que Apple, Amazon, Google y más de 170 empresas, habían entrado en una alianza apodada ‘Proyecto CHIP’ (Connected Home over IP). La iniciativa pretende aportar una mayor compatibilidad al concepto de hogar inteligente y acabar con años de productos en competencia que han confundido y alejado a los consumidores.

Los participantes se habían beneficiado de una de las lecciones más importantes expuestas en el libro de Brandenburger y Nalebuff: saber cuándo y cómo poner en marcha la estrategia de coopetición, ya que, como dijo Brandenburger a Forbes en 2019, «todavía se ve a menudo como un último recurso».

Objetivos comunes

Mientras que la coopetición puede ser algo natural para la industria tecnológica, a otros mercados les ha costado más ponerse al día. Las empresas automovilísticas se pasaron el siglo XX protegiendo ferozmente los secretos y las innovaciones contra el espectro del espionaje industrial, pero los innovadores recién llegados del siglo XXI han cambiado todo eso.

La llegada de Uber dio a los fabricantes de automóviles una nueva salida para la tecnología emergente. En 2017, Daimler se puso en contacto con el pionero de los viajes compartidos para que actuara como una vía para sus coches de autoconducción recién desarrollados y Uber vio inmediatamente los beneficios para ambas empresas.

Como reconoció en su momento: «Los fabricantes de automóviles como Daimler son cruciales para nuestra estrategia porque Uber no tiene experiencia en la fabricación de coches. Por eso, en lugar de construirlos nosotros mismos, queremos asociarnos con los mejores fabricantes de automóviles del mundo».

Mientras que, para Daimler, era una oportunidad de trascender su condición de fabricante y establecerse en cambio como «proveedor de movilidad», una realidad que ha obligado a muchos líderes de la industria automotriz a cambiar de rumbo en las dos últimas décadas.

Unir Fuerzas

La clave del éxito de la coopetición es saber cuándo es el momento adecuado para hacerlo. No se trata simplemente de agitar una bandera blanca y esperar lo mejor; el primer paso en el camino de la coopetición para cualquier empresa debe ser entender exactamente qué es lo que hace que su empresa sea única. De este modo, sabrá exactamente lo que aporta en caso de un posible encuentro.

También sabrá dónde están sus carencias, lagunas que llenará cualquier socio con el que decida unir fuerzas. Mientras ambas partes obtengan ventajas similares y nadie tenga una ventaja significativa sobre la otra, la coopetición tiene sentido.

También se trata de entender que los consumidores están abrumados por la elección como nunca antes, y poner a su disposición un producto con «lo mejor de ambos mundos» hace que su decisión de compra sea mucho más fácil. Al final del arcoíris de la coopetición, todos salen ganando, no sólo las empresas participantes y sus accionistas.

El momento perfecto

En ningún lugar fue esto más evidente que durante los primeros días de la pandemia de COVID-19, cuando los titanes farmacéuticos Pfizer y BioNTech dejaron de lado sus diferencias y unieron sus recursos para desarrollar una vacuna contra el virus que estaba arrasando el mundo a un ritmo alarmante.

La colaboración dio como resultado una vacuna que llegó al mercado y ayudó a mitigar el impacto del coronavirus en todo el mundo, mucho antes de que si cada empresa hubiera trabajado por separado.

En un mundo cada vez más conectado, es probable que las ácidas rivalidades y los tonos cautelosos de antaño sigan existiendo. Los beneficios de la coopetición -compartir los puntos fuertes en lugar de los secretos, impulsar la innovación en lugar de malgastar dinero y recursos en un intento de mantenerse al día, y establecer normas y no destrozarlas- están claros para cualquier empresa que quiera ser la mejor. La carrera por el premio no tiene por qué ser un asunto solitario y de larga distancia: se ha convertido en un relevo.

Solo hay que preguntar a los usuarios de videojuegos que, gracias a la coopetición más arriba, han encontrado un terreno común en una tierra de nadie alejada de los frentes de batalla de antaño. Cuando el juego de battle royale de Epic Games de 2017 – Fortnite – se convirtió en un fenómeno en todo el mundo, los tres grandes de la industria – Microsoft, Nintendo y Sony – empezaron a discutir la posibilidad de un juego cruzado entre plataformas. En lugar de dividir la base de jugadores de Fortnite, el trío derribó sus muros y permitió a los jugadores jugar juntos, independientemente de la consola que tuvieran.

Al unirse y compartir el botín, una industria llevó la paz a los campos de juego. Y si Mario puede cambiar, quizá haya esperanza para todos nosotros.