Energía para el futuro

El sector energético es uno de los motores vitales para la economía de cualquier país. Julio Friedmann Encina, director general de la Empresa Nacional del Petróleo (ENAP) en Chile, ha llevado a cabo detalladas estrategias para sacar adelante a la compañía, desde su llegada en noviembre de 2022.

Desde el punto de vista económico, la empresa contaba con una deuda de alrededor de 4,500 millones de dólares, junto con problemas operativos y con relaciones complicadas entre grupos de interés.

Sin embargo, el reto le pareció interesante a Friedmann y logró lo que sería impensable para muchos.

“La empresa se había endeudado históricamente mucho y acumulaba una deuda importante. En lo operacional, nuestras refinerías, que representan casi el 80 por ciento del resultado de la ENAP, estaban con bastantes problemas; o sea un tema fundamental para una para una petrolera , que obedecía a distintas razones, pero una de ellas era, a mi juicio, la falta de inversiones en los últimos años. Por lo mismo, teníamos una situación financiera complicada”, aseguró Friedmann Encina a The CEO Magazine en una entrevista el 7 de noviembre de 2023.

Además, las contiendas abiertas con autoridades locales y la poca relación con otros stakeholders, hacían más difícil el crecimiento de la ENAP.

“Tenemos que ser disruptivos en el negocio y tomar la delantera ante los competidores”.

“Teníamos algunas áreas donde prácticamente estábamos en una pelea abierta con las autoridades locales. Con poco diálogo directo con el mundo sindical y, por lo tanto, con necesidad de sanar algunas heridas y de mejorar la comunicación interna”, agrega.

Pese al panorama, la empresa logró crecer un 24 por ciento durante 2023, el primer año de Friedmann al frente de la ENAP. Para lograrlo, implementó tres grandes objetivos que definió como pilares.

“El primer gran pilar estratégico es nuestro mandato, en un horizonte de cinco años, dejar una empresa más fortalecida, una ENAP más fuerte, menos endeudada. El segundo pilar es la excelencia operacional; es decir, vamos a buscar afuera los mejores estándares de operación, con compañías petroleras extranjeras que han sido reconocidas por su buen desempeño en algunos ámbitos, para reproducir y adaptar prácticas y estándares a nivel local”, señala.

“Y el tercer pilar es empezar a construir o seguir construyendo lo que tiene que ver con los nuevos combustibles, una empresa multi energética, creciendo nuestros segmentos de gas natural licuado (GNL) y empezando a incursionar en los nuevos combustibles como hidrógeno verde, combustible sintético y biocombustible”, comenta.

Desde su inicio en la ENAP, esos tres pilares han sido la base de su estrategia. Y los resultados son contundentes, ya que en el primer año de su gestión la deuda de la empresa logró disminuir considerablemente.

“En este primer año, hemos bajado nuestra deuda aproximadamente 500 millones de dólares. Tenemos 3,900 millones de dólares de deuda total, luego de que en noviembre del 2022 estábamos en 4,400 mdd, en un contexto donde repartimos dividendos por primera vez al Estado. Por lo tanto, hemos sido capaces con ayuda de nuestros pilares, de ir consiguiendo los resultados que buscábamos”, afirma.

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“Linde está comprometida con el desarrollo de Chile, por eso apoyamos los procesos productivos de empresas como ENAP, entregando hidrógeno y otros gases relevantes para la producción de combustibles. Desde hace más de 15 años, ENAP nos desafía a superar metas de seguridad, confiabilidad, innovación y sustentabilidad para seguir brindando soluciones a la principal compañía energética del país”. – Agustín Amadeo, gerente general de Linde Gas Chile

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Y mientras el propósito de bajar la deuda seguía su camino, Friedmann además implementó un plan de inversiones para el periodo 2023-2027, por un monto de 3,500 millones de dólares. Según el directivo, se trata del plan de inversiones más agresivo que han tenido en la historia de la ENAP.

Pero lograr bajar la deuda e implementar un plan de inversión de esa magnitud, requirió de estrategias sólidas.

“La clave para esa reducción de 500 millones en tan poco tiempo ha sido la filosofía de liderazgo y la comunicación con el equipo. Desde el primer día revisamos nuestro perfil de vencimiento futuro, tanto con la deuda de corto plazo como con la deuda de largo plazo”, indica.

“Hemos sido capaces con ayuda de nuestros pilares, de ir consiguiendo los resultados que buscábamos”.

“Teníamos bonos que habíamos emitido en el extranjero, algunos de ellos empezaban a vencer en 2024. Había uno importante en este año por 600 millones de dólares. Es decir, había un perfil de deuda futuro que honestamente no iba a ser manejable. Por lo tanto, nos propusimos desde el primer día reestructurar dicho perfil y emitimos exitosamente un primer bono para modificar nuestro plazo de vencimiento de deuda a comienzos de este año. Entonces, reestructuramos nuestra deuda de largo plazo”, comparte.

Friedmann asegura que, al obtener buenos resultados con las primeras estrategias implementadas, empezaron a pagar la deuda a corto plazo.

“No nos concentramos en otros temas que no fuera bajar nuestra deuda. Y otro elemento que también ha permitido liberar capital de trabajo para justamente enfrentar compromisos de deuda, ha sido reducir el costo de nuestra canasta de crudos, que es el principal insumo”, asegura.

Mantener un ritmo de mejora, en una empresa con complicaciones financieras, puede ser difícil en el entorno laboral donde se requieren decisiones firmes que afectan a los colaboradores. Sin embargo, Friedmann afirma que decidió llevarlo al siguiente nivel y se propuso hacer de la ENAP un buen lugar para trabajar.

“La ENAP es una empresa que tiene una rotación de personal relativamente baja, objetivamente hablando. Ese es un punto. La decisión que yo tomé cuando llegué es seguir exactamente con el mismo equipo que llevaba la ENAP. Como empresa pública necesitamos pensar a largo plazo y no reformular equipos de trabajo con los ciclos presidenciales. Eso, a mi juicio, va totalmente en contra de nuestra competitividad”, dice.

“La clave para la reducción de 500 millones en tan poco tiempo ha sido la filosofía de liderazgo y la comunicación con el equipo”.

“Tenemos dentro de nuestra renta variable metas de clima laboral. También nos hemos sometido a la metodología y a las reglas del juego de Great Place to Work, por lo tanto tenemos los incentivos de mantener un buen clima de trabajo”, agrega.

Y para lograrlo, Julio Friedmann Encina ha puesto toda la carga sobre sus hombros para implementar con éxito esos pilares estratégicos para la mejora de la empresa que lidera el sector energético en Chile.

“Entonces lo que te quiero decir es que yo siento que vamos en la vía correcta y que la retención de nuestro talento va a ocurrir fundamentalmente por sentir pertenencia a una compañía que está funcionando bien, que está creciendo y que está avanzando hacia la transición energética”, concluye.