En el Foro Económico Mundial celebrado en Suiza el pasado mes de enero, PWC dio a conocer los resultados de su 26ª Encuesta Mundial de CEOs. Davos sin nieve era una metáfora perfecta a los problemas urgentes que los líderes mundiales se preparaban para abordar en esa reunión.

Tras hablar con más de 4,000 directores generales de más de 100 países y territorios, la conclusión principal fue: “evolucionar o morir”.

“El 40 por ciento de los directores ejecutivos afirmaron que si no se adaptan y cambian, su organización no será económicamente viable en los próximos 10 años”, afirma Peter Brown, socio y líder global de personas y organización de PwC, a The CEO Magazine tras la publicación del informe.

Brown es consciente de que, desde las secuelas de la pandemia del COVID-19, hasta la guerra en Europa y la recesión mundial que muchos predicen, los líderes tienen que hacer frente a inmensos problemas a corto plazo.

Pero también hace hincapié en lo que el informe denomina el “doble imperativo” de centrarse en el largo plazo. “Toda organización debe transformarse para mantener su ventaja competitiva y ser relevante tanto para sus clientes como para sus empleados”, afirma.

Talentos en transformación

No es ningún secreto que estamos asistiendo a una transformación fundamental de nuestra forma de trabajar. La era de las máquinas que pueden hacer las tareas de los humanos no es una fantasía de ciencia ficción de Hollywood: ya está aquí. 

Según un análisis de McKinsey & Company, entre el 39 y 58 por ciento de las actividades de los sectores considerados intensivos en operaciones -como la fabricación, el transporte y el comercio minorista- podrían automatizarse con las tecnologías actuales. Se trata de un cambio que el COVID-19 ha acelerado.

Sin embargo, mientras las organizaciones de todo el mundo han estado lidiando con la forma en que evolucionarán los puestos de trabajo y lo que eso significa para los empleados durante la última década, la pandemia del COVID-19 también arrojó otra bola curva. Dio paso a nuevas formas de trabajar e imprimió en nuestra conciencia términos como la gran dimisión y la renuncia silenciosa.

“Los empleados de hoy tienen necesidades diferentes a las de ayer”, afirma Katy George, directora de personal de McKinsey. “Además de flexibilidad, los empleados buscan conexiones y una trayectoria profesional clara”, agrega.

Rachel Fellowes, directora de bienestar de la empresa de servicios financieros Aon, está de acuerdo con esta afirmación y asegura que el talento sigue mostrando una mayor selectividad a la hora de decidir dónde quieren trabajar y en qué tipo de empresas desean hacerlo. Las compañías deben ser conscientes de esto.

“Las organizaciones que sigan apostando por opciones flexibles, como un puesto de trabajo híbrido, tendrán ventaja en este competitivo panorama del talento”, señala.

“La gente quiere recibir un salario justo, tener un trabajo significativo y trabajar para una organización que coincida con sus propios valores personales y que les permita ser ellos mismos”, añade Brown. “Están reequilibrando su vida laboral y personal”, agrega.

George cree que los resultados a largo plazo de estos cambios serán una mano de obra más híbrida, capacitada y digitalmente calificada para el 2030.

David Jepson, director general de The CEO Magazine, afirma que es muy posible que para entonces la palabra “mano de obra” ya ni siquiera sea relevante. “La idea de que los seres humanos tienen que hacer tareas por un salario fijo se pondrá en tela de juicio”, afirma.

“A medida que el avance de la IA nos permita acceder a mayores cantidades de información, y que las innovaciones robóticas nos permitan delegar la mayor parte de nuestras tareas diarias, tendremos mucho más tiempo para centrarnos en la creación de valor y la innovación”, agrega.

Es algo que, añade, ya estamos viendo en la generación Z, una generación que en su opinión, “exige que se le dé libertad para ser creativa y emprendedora”. Además, pronostica que “Es una tendencia que seguirá reforzándose”.

La guía para la fuerza laboral en el 2030 

Puede que no tengamos una bola de cristal para ver con claridad cómo será el mundo laboral del mañana, pero sí sabemos que la intersección en la que se encuentran la tecnología y el talento desempeñará un papel vital.

Estos expertos comparten sus consejos para que los líderes empresariales se preparan para la mano de obra del futuro:

No se puede proteger el empleo, pero sí a las personas

“Si un trabajo puede automatizarse, se automatizará”, afirma Brown, de PwC. “Podrías luchar contra ello, pero tus competidores no lo harán”, asegura.

Sin embargo, añade que las organizaciones con propósito ayudarán a su gente dotándoles de nuevas habilidades para mantener la relevancia en el mundo laboral. Y este es un factor que ya está presente en la mente de los empleados.

En el informe de PwC Workforce of the Future: The Competing Forces Shaping 2030, (Fuerza laboral del futuro: las fuerzas en competencia que dan forma a 2030), al 37 por ciento de los encuestados le preocupa que su puesto de trabajo esté en peligro por la automatización, mientras que el 74 por ciento está dispuesto a volver a capacitarse para mantenerse vigentes.

Aprovechar datos y análisis

“Para los líderes que piensan en el trabajo en equipo y en la cultura, la ciencia puede ser un poderoso mecanismo para fundamentar decisiones estratégicas que produzcan resultados medibles en el equipo y el individuo”, afirma George, de McKinsey.

“En McKinsey, estamos utilizando puntos de datos para identificar y apoyar a los equipos que tienen dificultades, y analizamos cómo funcionan a lo largo de un proyecto para entender qué es lo que diferencia a los equipos de alto rendimiento de los demás”, asegura. 

Para George, la clave está en no perder de vista el bienestar del personal como uno de los objetivos corporativos.

“Este es un enfoque que puede funcionar para los líderes de todas las industrias para que puedan comprender mejor, y satisfacer las necesidades de su fuerza de trabajo”, agrega.

La diversidad importa

“Cada vez es más importante que los directivos tengan en cuenta que la diversidad y la integración de los equipos ofrecen resultados sólidos”, explica George. “En lugar de contratar a un equipo que haya asistido a las mismas escuelas o tenga el mismo tipo de pedigrí sobre el papel, amplíe dónde y cómo recluta talento para incluir diversos conjuntos de orígenes”, asegura.

Un fundamento importante para lograrlo, es que la diversidad sea no solo una idea platónica, sino que ésta forme parte del proceso de selección del personal.

“Por ejemplo, amplíe el proceso de contratación para incluir grupos más grandes de programas académicos, experiencia militar o conocimientos especializados como programación o medicina. Todo ello aportará nuevas perspectivas al equipo”, agrega.

El bienestar influye en el rendimiento

“Es importante tener en cuenta la relación directa entre el bienestar de los empleados y el rendimiento empresarial, así como el impacto que pueden tener unos empleados sanos y resistentes” , señala Fellowes de Aon.

“Los empleados aportan lo mejor de sí mismos al trabajo cuando el bienestar, la resiliencia individual y la sostenibilidad humana son prioritarios tanto para los empleados como para los empresarios”, asegura.

Además, según Fellowes, el bienestar no es una tarea de una sola vez y debe incorporar la atención, el análisis de datos y la evolución.

“Para ser eficaz en el entorno actual, el bienestar debe ser una estrategia de personas y rendimiento adaptable y basada en datos, en la que las herramientas, los programas y los recursos se alineen con la cultura y las necesidades de los empleados”, agrega.

La importancia de la planificación de escenarios

Brown también subraya la importancia de lo que él y sus colegas de PwC denominan “movimientos sin arrepentimiento”.

“Hay que correr algunos riesgos calculados y no arrepentirse de nada”, dice. “No hay una respuesta exacta, pero probablemente no hacer nada tampoco sea la respuesta”, agrega.

Brown, con sede en el Reino Unido, fue uno de los autores del informe Workforce of the Future (La mano de obra del futuro) y juntos, los autores presentaron cuatro posibles escenarios laborales para 2030 basados en megatendencias que determinarán el futuro: avances tecnológicos, cambios demográficos, rápida urbanización, cambios en el poder económico mundial, escasez de recursos y cambio climático.

La finalidad de estos mundos hipotéticos no es predecir con certeza cómo será la mano de obra del mañana (como subraya el informe, “el futuro no es un destino fijo”, sino servir de punto de partida para planificar escenarios múltiples, siempre cambiantes y dinámicos).

“No se trata de decir que vas a encajar en una de estas cuatro casillas”, explica Brown. “Más bien para estimular la acción y provocar el pensamiento considerando las grandes megatendencias que nos están impactando como seres humanos”, agrega.

Cambiando tus habilidades

Lo que también está claro es que hay un nuevo conjunto de competencias que están cobrando protagonismo. “A medida que lo digital se convierte en la base de todos los modelos de negocio -y no en una función o un equipo de tecnólogos-, las empresas han cambiado su mentalidad respecto a las habilidades”, afirma Michael Burke, director general de Human Capital Solutions de Aon.

Aunque se siguen demandando competencias técnicas duras, destaca un cambio de orientación hacia competencias más blandas: resolución de problemas, curiosidad, agilidad y resistencia o, como él dice, las competencias que son “difíciles” de desarrollar.

“Si la vida media promedio de las habilidades se ha reducido a menos de cinco años, la capacidad de los empleados para volver a capacitarse, la fuerza laboral se verá muy influenciada por la abundancia de estas habilidades más blandas ”, señala Burke. “Volver a capacitarse es la forma más rentable de preparar la plantilla para el futuro, pero también es necesaria para entrenar y comprometer a los empleados”, asegura.

Los nuevos creadores de habilidades

Para 2025, alrededor de 85 millones de puestos de trabajo corren el riesgo de ser desplazados por los avances tecnológicos. Pero, al mismo tiempo, pueden surgir 97 millones de nuevas funciones que se adaptarán a una nueva división del trabajo dividida por humanos, máquinas y algoritmos, según el Foro Económico Mundial.

Porque, como dice George, los robots necesitan a los humanos.

“Contrariamente a los titulares sobre máquinas que quitan puestos de trabajo, la tecnología en realidad crea más empleos. Nuestros resultados concluyen que, para 2030, la proporción de tareas físicas y manuales en el conjunto de la economía habrá caído en torno a un 27 por ciento desde 2016, sustituida por una demanda muy superior de habilidades tecnológicas y cognitivas”, afirma.

Y el mensaje para los líderes empresariales es claro, añade. “Los empresarios deben convertirse en creadores de competencias y desarrollar la mano de obra necesaria para seguir siendo competitivos, al tiempo que ayudan a todas las personas a acceder a un empleo significativo y duradero”.