Para muchas personas, la retroalimentación se ha convertido en una palabra sucia, a menudo asociada con críticas duras, conversaciones difíciles o consejos mal dados que dejan a todos peor parados. Sin embargo, cuando se hace bien, es uno de los regalos más valiosos que un líder puede dar, y que cualquier persona puede recibir.

Una buena retroalimentación es el don de la comprensión. Proporciona la perspectiva y la orientación que las personas necesitan para crecer, mejorar y alcanzar un mayor éxito. Como líder, cuando se puede ofrecer una retroalimentación que realmente ayude a alguien a aprender y desarrollarse, no solo se le señalan los errores, sino que se le capacita para hacerlo mejor porque ahora lo sabe mejor.

Un enfoque práctico para dar una retroalimentación constructiva es el marco GIFT (regalo) por sus siglas en inglés: ‘Given with permission’ (dado con permiso), ‘Intent to help’ (con intención de ayudar), ‘Focused on behavior and the future’ (centrado en el comportamiento y el futuro) y ‘Timely’ (oportuno). A continuación te explicamos cómo utilizar el enfoque GIFT para ofrecer una retroalimentación que ayude en lugar de perjudicar.

G: Given with permission (dado con permiso)

Algunos líderes se resisten a la idea de “pedir permiso” para dar retroalimentación, pensando que permite que la gente evite escuchar lo que necesita saber. En realidad, pedir permiso significa simplemente elegir el momento adecuado y crear una actitud abierta a la retroalimentación. Este paso pone a la otra persona en una actitud receptiva, que es esencial para mantener conversaciones productivas.

Por ejemplo, puedes empezar con: “¿Puedo compartir contigo algunas observaciones de la reunión de hoy?” o “Necesito hablar contigo sobre cómo va el proyecto: ¿es ahora un buen momento o deberíamos programarlo para más adelante?”.

De este modo, la persona no se queda sorprendida ni puede eludir la conversación. En lugar de ello, puede estar preparada para escuchar y participar, lo que hace mucho más probable que la retroalimentación llegue a buen puerto.

I: Intent to help (intención de ayudar)

El propósito de la retroalimentación debe ser siempre ayudar a la persona a crecer, no castigarla, culparla o avergonzarla. Los comentarios con una intención genuina y positiva, emitidos de forma constructiva y amable, reducen la actitud defensiva y demuestran que estás de su parte.

Para ello, empieza explicando el por qué de la conversación. Por ejemplo: “Eres un miembro valioso del equipo y veo en ti un verdadero potencial. Por eso quiero hablar contigo sobre tu comunicación en las reuniones”.

Cuando la persona sabe que te preocupas por ella y que inviertes en su crecimiento, es más probable que asimile lo que le dices, aunque le cueste oírlo.

Se específico también. Comentarios vagos como “Tienes que mejorar tu comunicación” o “Sé más estratégico” no son útiles. En su lugar, ofrece ejemplos concretos y sugerencias prácticas. La especificidad ayuda a la persona a entender exactamente en qué tiene que trabajar y cómo conseguirlo.

F: Focused on behavior and the future (centrado en el comportamiento y el futuro)

La retroalimentación debe referirse a lo que hace una persona, no a quién es ella. El lenguaje marca la diferencia. Por ejemplo, en lugar de decir: “Eres demasiado agresivo”, prueba con: “Tu forma de responder en las reuniones puede parecer brusca y agresiva”.

De este modo, la atención se centra en las acciones, que la persona puede cambiar, en lugar de en los rasgos, que parecen inmutables y personales.

También es fundamental centrarse en el futuro. De hecho, la alimentación hacia adelante suele ser un enfoque más productivo que la información de lo que ha ido mal. En lugar de insistir demasiado en lo negativo, reconoce el problema y luego orienta la conversación hacia soluciones y aprendizajes: “¿Qué podrías hacer de forma diferente la próxima vez?” o “¿Qué ajustes nos ayudarían a evitar este problema en el futuro?”.

Este enfoque permite a la persona hacer cambios y aprender sin estancarse en los errores del pasado.

T: Timely (oportuno)

La retroalimentación no debe ser algo que te guardes. No retrases las conversaciones difíciles con la esperanza de que el problema se resuelva por sí solo. Ésta funciona mejor cuando es oportuna y los problemas se abordan en cuanto surgen. Esperar sólo permite que los problemas se enconen y crezcan, lo que puede convertir un asunto menor en un conflicto mayor.

Una persona nunca debería enterarse de que está rindiendo por debajo de sus posibilidades por primera vez en una revisión anual, pero sigue siendo una situación habitual en muchos lugares de trabajo. Haz que la retroalimentación forme parte de tus conversaciones individuales habituales, tanto para el reconocimiento (elogiar lo positivo) como para la retroalimentación constructiva (abordar lo negativo).

De este modo, las correcciones pueden hacerse pronto, antes de que los problemas se arraiguen o afecten al equipo.

Cuando evitamos dar retroalimentación, no hacemos desaparecer los problemas; sólo los hacemos más difíciles de resolver después. Las conversaciones oportunas y directas son cruciales para mantener una cultura positiva y proactiva en la que las personas se sientan respaldadas para crecer y dispongan de la información que necesitan para tener éxito.

En resumen

La retroalimentación no tiene por qué intimidar y no debe considerarse un último recurso. Bien administrada, es una herramienta de aprendizaje, mejora y crecimiento de la que todos pueden beneficiarse.

Con el enfoque GIFT puedes hacer que la retroalimentación deje de ser algo temido para convertirse en algo realmente valioso y bienvenido. Bien utilizada, es uno de los mejores regalos que puede hacer un líder, y una de las mejores formas de ayudar a nuestros empleados a dar lo mejor de sí mismos.

Las opiniones expresadas por los colaboradores de The CEO Magazine son suyas.