根据普华永道（PwC）发布的2023年全球危机与韧性调查报告（Global Crisis and Resilience Survey），高达96%的受访企业在过去两年中都曾经历危机事件的考验，而四分之三的企业运营受到严重影响。在风险不断升级的全球环境下，仅有五分之一的企业拥有足够完善的危机管理计划。

讽刺的是，就在PwC发布这项全球调查报告不久后，其澳大利亚分公司卷入了涉及泄露政府机密和协助客户避税的丑闻中。PwC在报告中强调了“韧性革命”，聚焦企业如何在危机中茁壮成长的议题，而如今PwC在面对全球各个办公室的审查升级下，也不得不加入了这场“韧性革命”。

商业咨询公司危机管理研究所（Institute for Crisis Management）在2022年发布的报告中提出，目前企业在应对即将发生的灾难方面的准备工作明显不足。该研究所主席Deborah Hileman呼吁：“各组织机构都应重新考虑自身的危机管理计划。”

未雨绸缪

一项针对150名印度高管的调查结果，印证了Deborah Hileman的观点——企业在危机发生后快速复苏的关键之一，是在问题出现前采取全面的管理和预防措施，包括模拟各种可能发生的情境。

尽管危机的发生难以避免，但企业可以通过应对方式来掌握自己的命运。两家同业公司可能面对相同的问题，但不同的应对策略，将带来迥然不同的结果。一些公司可能陷入破产，而另一些公司可能会发掘新商机，创造令人意想不到的潜在机会。

例如，一些公司像是已结业的泛美航空（Pan Am）、玩具反斗城（Toys ‘R’ Us）、百视达（Blockbuster）、帕玛拉特（Parmalat）和柯达（Kodak），在商业危机中未能脱困，最终经营失败。而另一些公司如苹果（Apple）、任天堂（Nintendo）、通用汽车（General Motors）、乐高（Lego）和奈飞（Netflix），在面对类似困境时成功变革，扭转劣势，最终度过危机，迈向更好的未来。

通过这些案例，企业领袖应积极投资于创新试验，及时洞察危机敲响的警钟，发掘机会，帮助公司在行业中脱颖而出。

回归基础

要了解企业如何在逆境危机中展现韧性，星巴克（Starbucks）是最佳例子之一。2007年，这家国际连锁咖啡品牌曾一度濒临破产边缘，原因是过度扩展周边商品，导致核心业务失去焦点。后来，星巴克采取了一系列关键举措，包括提高咖啡产品质量和积极投资于团队文化。这些举措最终帮助品牌走出困境，变得更加强大。

当企业陷入重大困境时，通常意味着他们可能在业务领域的选择上犯了错误，而危机带来了一个重新评估业务模式的机会。举个例子，箭牌（Wrigley）口香糖品牌的创始人William Mills Wrigley在1981年推出了肥皂产品，当时无法获得盈利，导致公司陷入困境。他尝试最后一搏，每块肥皂附赠一小包苏打粉，结果很快发现苏打粉比肥皂更受顾客的欢迎。因此，他决定专注于销售苏打粉，最终获得意想不到的销售佳绩。

在创造第一个销售高峰后，他再次采取促销策略，每次购买苏打粉都附赠两包口香糖，并再次创造销售奇迹。这位商界传奇人物于1932年去世时，其商业帝国价值相当于今天约4.3亿美元。

穷则变，变则通。类似故事也发生在雅芳（Avon）的创始人David H. McConnell身上。他最初担任书籍推销员，但业绩不佳，于是想出向女性客户赠送香水小礼物的促销手段。结果客户非常喜欢这些香水，远胜于他所售卖的书籍，促使他最终创立了雅芳产品公司。

危机激发成长

根据美国管理咨询公司麦肯锡（McKinsey）的预测，外部冲击和不确定性现在已成为经济环境的新常态。为了应对危机，企业积极创新以寻找解决方案，成为公司在逆境中增长的重要驱动力。

麦肯锡的调查发现，那些积极为危机做准备、能迅速改变战略的公司自2017年以来，股东回报率增长了43%，而那些忽视问题的公司则下降了17%。需要强调的是，这些获得成功回报的案例，其创新项目的成功不仅仅取决于成本的节约，关键还在于新品和服务是否具备竞争优势，以及是否能迅速推向市场。

调查还发现，84%的新项目在试验期内会陷入“先导炼狱”（Pilot Purgatory），也就是停滞不前的状态。这种情况通常会持续一年，有四分之一的项目陷入了超过两年的困境，反映出在创新和试验过程中的巨大挑战。

掌握全局观

危机时刻，需要企业展开商业模式的变革，此过程并不容易，因为变化可能会让原有的顾客感到陌生，同时企业还需要进入缺乏经验和核心竞争力的新市场。

在亚太地区经营多家软件和电子公司近20年的Stephen Bowhill，也为企业领袖提供优化内部战略的咨询服务。他强调，一家企业的领导，只有在对自己的组织拥有全面了解，在定下新目标后紧密追踪进展，才能成功实施危机性的商业模式变革。他在接受《CEO杂志》采访时表示：“大多数企业面临的危机都在意料之外，因此能够迅速而有效地做出决策至关重要。”

他补充说明：“根据我的经验，当危机迫使你调整思维模式，重新评估战略目标时，首席执行官必须能够全面监控每个部门，以了解它们如何具体实施计划，也只有通过这种方式，企业才能变得更具竞争力。”

近期，Stephen Bowhill在澳大利亚推出一款名为Howwe的创新软件，帮助企业领袖实现这一点。“在紧急情况下，领导必须立即重新调整公司的目标，并且密切追踪进展才得以实现。尽管危机可能由外部因素引起，但解决危机的成功之道，更多地取决于公司高级管理团队内部的协作方式。”

Risto Siilasmaa在2012年担任诺基亚（Nokia）董事长。当时，这家著名的芬兰科技公司几乎濒临破产，失去了高达96%的市场份额。在千钧一发之际，他采取大刀阔斧的试验性举措，包括放弃手机业务、专注于电信设备，并进行全面的员工重组。一系列重大的试验性变革，对公司产生深远影响。

Risto Siilasmaa的危机应对措施成功挽救了诺基亚，2020年他卸任时，公司年收入回稳，达到250亿美元，避免了诺基亚因为只能仰赖手机业务，而在竞争激烈的市场中失败。通常情况下，大型公司由于规模庞大、结构复杂和决策层级僵化，往往面对无法快速做出变革和创新的决策，令公司陷入困境。

正如美国前总统奥巴马的幕僚长Rahm Emanuel所说：“你绝不会希望浪费一次严重的危机。因为危机也提供了一次机会，让你去实现之前被认为不可能实现的目标。”