Todos los días leemos sobre los tipos de interés altos, cambios en las valoraciones de las empresas y tensiones geopolíticas, incluidas las elecciones presidenciales de Estados Unidos en noviembre próximo.

En tiempos difíciles e inciertos, las empresas necesitan implementar estrategias, y aunque el futuro nunca es seguro, los empresarios inteligentes tienen que jugar para ganar; deben elegir un enfoque: el producto o el cliente.

¿Miras primero hacia dentro o hacia fuera? Si tienes el mejor producto y los medios, la creatividad y la tecnología para mantenerlo en el número uno, céntrate en el producto; de lo contrario, recomiendo centrarse en el cliente para orientar la estrategia y la inversión.

“¡Qué bien!”, dices. “Estamos centrados en el cliente”.

Esto puede sonar demasiado obvio como para que merezca la pena mencionarlo, pero es raro el ejecutivo que cree o que admite que la organización no está centrada en el cliente. Como clientes, sabemos que muchas de estas declaraciones de misión, aunque bien intencionadas, son en el mejor de los casos solo aspiraciones.

Entonces, si no podemos basarnos en la declaración de objetivos para juzgar nuestra orientación al cliente, ¿cómo podemos saber si nuestra organización está realmente orientada a ese propósito? En mi experiencia como líder de experiencia del cliente (CX), he descubierto muchas formas de discernir si una organización está realmente centrada en el cliente o no. Se reducen a tres sencillos principios: escuchar, observar y preguntar.

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Paso 1: Escuchar

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El primer paso para determinar si tu organización está centrada en el cliente es escuchar.

• ¿Los directivos hablan realmente de clientes? Una vez, en una reunión escuché al líder decir la palabra “cliente” dos veces en una hora, mientras que la frase “cuentas por cobrar” fue mencionada 28 veces. El equipo captó el mensaje sobre lo que era realmente importante para esta persona.

• En una organización, ¿quién plantea el impacto de las estrategias y los cambios en el cliente? Si nadie lo hace, o si es el personal de primera línea el que tiene que proteger constantemente al cliente, entonces tú no estás centrado en ese objetivo. Si por el contrario, los líderes del más alto nivel comprenden, abordan y priorizan el impacto en el cliente, es un buen indicador.

• ¿Se comparten y debaten ampliamente las métricas de la voz del cliente (más allá de la puntuación neta del promotor)? ¿Se comparten con regularidad las historias de éxito de los clientes? Un enfoque que me funcionó fue asegurarme de que en cada reunión de grupo hubiera un punto del orden del día dedicado a los clientes. De este modo, mi equipo podía compartir resultados y oportunidades, y los miembros del equipo adquirían más conocimientos sobre los clientes.

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Paso 2: Observar

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A continuación, examina el funcionamiento de la organización.

• A la hora de priorizar proyectos y planificar, ¿hasta qué punto tienen en cuenta los directivos las necesidades de los clientes? Los proyectos deben priorizarse del siguiente modo:

1. Es necesario por motivos reglamentarios, legislativos o de continuidad de la actividad. Estos deben ser lo primero. Puede que tus clientes no lo digan, pero ante todo quieren que sigas activo.

2. Ganar – Ganar: aquellos proyectos que generan un alto rendimiento tanto para los clientes como para la empresa.

3. Proyectos que crean un alto retorno para los clientes, aunque para la organización sean menos aparentes, o incluso, con un retorno de inversión negativo. Toma en cuenta que cuando los clientes ganan, tú ganarás a largo plazo.

• ¿Existe un equipo dedicado a la experiencia del cliente o es responsabilidad de todos? Un equipo dedicado a la experiencia del cliente desarrolla estrategias, impulsa su orientación y hace que la organización gire en torno a ese objetivo. Como líder de CX, es nuestra responsabilidad asegurarnos de que la organización piense y hable sobre los clientes.

Por ejemplo, cuando trabajaba en una entidad crediticia, cada año teníamos unos cuantos clientes en riesgo de impago. Eran pocos clientes, por lo que no suponía un gran problema financiero, pero la situación era difícil para ellos y para sus equipos de cuentas. Los análisis avanzados nos permitieron predecir qué clientes iban en esa dirección e intervenir antes de que se convirtiera en un problema. Cambiamos los clientes en riesgo por clientes fieles y mejoramos la experiencia del equipo de cuentas. Sin un equipo de experiencia del cliente esto no habría ocurrido.

• ¿Interactúan regularmente los directivos con los clientes (en todos los niveles)? Aconsejo a los ejecutivos que se reúnan al menos con un cliente al mes y pasen algún tiempo al año en primera línea con los departamentos de ventas y atención al cliente.

Existen programas de escucha diseñados para comprender las experiencias, expectativas y percepciones de los clientes que podrían incluir:

1. La voz del cliente: Los programas de VoC pueden incluir entrevistas, encuestas, grupos de discusión y consejos asesores de clientes. Otras fuentes valiosas son todas las conversaciones que tu equipo mantiene con el cliente, ya que capturan los datos de tu gestión.

2. Seguimiento de las transacciones: El análisis de las interacciones y transacciones de los clientes proporciona datos valiosos sobre su comportamiento, esto puede incluir el seguimiento de los patrones de compra, el uso de los servicios y los comentarios de los distintos puntos de contacto. El seguimiento de las transacciones ayuda a identificar tendencias y puntos débiles que pueden abordarse para mejorar la experiencia del cliente.

3. Investigación secundaria, sindicada y social: Aprovechar las fuentes de datos existentes y las percepciones de los medios sociales puede proporcionar una gran cantidad de información sobre las preferencias de los clientes y las tendencias del sector. Los informes de investigación sindicados, los análisis de mercado y las herramientas de escucha de las redes sociales pueden ayudar a las empresas a mantenerse informadas sobre la dinámica general del mercado y los sentimientos de los clientes.

4. Investigación específica: La realización de proyectos de investigación específicos adaptados a segmentos de clientes únicos o a cuestiones empresariales concretas aporta información útil; puede tratarse de encuestas personalizadas, grupos de discusión y estudios experimentales diseñados para poner a prueba nuevos conceptos o recabar información detallada sobre cuestiones concretas.

5. Voz del empleado: Los miembros del equipo de primera línea saben mucho sobre los clientes y sus preferencias. No desaproveches esta importante fuente de conocimiento.

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Paso 3: Preguntar

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Los clientes son quienes mejor pueden juzgar si tu organización está centrada en ellos. Como ya se ha dicho, tanto la escucha formal como la informal son fundamentales para identificar la trayectoria y las áreas de mejora y diferenciación.

En conclusión, no todas las empresas necesitan tener una estrategia centrada en el cliente, si tienes el mejor producto y los medios para mantenerlo superando a la competencia, céntrate en el producto. Si optas por centrarse en el cliente, éste notará la diferencia y también habrá buenos resultados.

Escuchando activamente las opiniones de los clientes, observando y adaptando las prácticas organizativas para satisfacer sus necesidades y solicitando directamente su opinión, las empresas pueden asegurarse de seguir siendo relevantes y competitivas.

Poner en marcha programas sólidos de VoC y VoE y dedicar recursos a comprender las experiencias de los clientes puede transformar las declaraciones de misión a las que se aspira en estrategias viables. En última instancia, las empresas que dan prioridad a las necesidades y experiencias de sus clientes están mejor posicionadas para prosperar, independientemente de las incertidumbres externas.