Todos los ejecutivos conocen el valor de la contribución activa de los empleados. Los empleados que funcionan bien impulsan el propósito y contribuyen exponencialmente a la cuenta de resultados. Los estudios demuestran que los trabajadores comprometidos son un 45 por ciento más productivos. Por el contrario, los trabajadores desmotivados cuestan el equivalente a entre 18 y 34 por ciento de su salario anual. Necesitamos que nuestros recursos humanos funcionen a pleno rendimiento.

Pero no lo están. Los indicadores muestran que nuestra mano de obra dista mucho de estar comprometida. La rotación de personal en el Reino Unido es del 36 por ciento, y en Estados Unidos del 43.7 por ciento. En cuanto al abandono silencioso, casi seis de cada diez empleados en todo el mundo están psicológicamente desvinculados de su organización a pesar de trabajar las horas acordadas.

La verdad es que los niveles de compromiso de los empleados nunca han sido tan impresionantes. En 2018, mucho antes de la pandemia de COVID-19, solo el 16 por ciento de los empleados de todo el mundo estaban plenamente comprometidos. A Australia le fue un poco mejor, con un 24 por ciento de compromiso en 2017.

Sin embargo, la mano de obra actual está desmotivada. La motivación es una de las fuerzas motrices del comportamiento humano. Es el proceso que inicia, guía y mantiene los comportamientos orientados a objetivos.

Aplicación a la administración

En 2017, el 25 por ciento de la población activa de Estados Unidos eran Baby Boomers, el 33 por ciento Gen X y el 35 por ciento Millennials. En el mejor de los casos, el Millennial de más edad solo tenía 36 años, por lo que estaba dirigido por un Baby Boomer, un Gen X o alguien de la Generación Silenciosa.

En 2024, los Boomers representarán el 17 por ciento de la mano de obra, la Generación X el 24 por ciento, los Millennials el 42 por ciento y la Generación Z el 16 por ciento. Para 2030, se prevé que el 33 por ciento de la población activa de Estados Unidos sea de la Generación Z, el 41 por ciento de la Generación del Milenio y el 25 por ciento de la Gen X.

Allá por 2017, las señales de que los miembros del equipo estaban deslucidos, apáticos, incumplían plazos y similares, podrían haberse abordado con una conversación directa u ofreciendo un día libre si “ha pasado un tiempo”.

Básicamente, recarga tu batería y vuelve al trabajo rindiendo. Había apoyo y comprensión, pero la carga y la responsabilidad recaían en el empleado. Ahora ya no es así.

Límites difusos tras la pandemia

Todos nos sentimos desesperanzados en algún momento de la pandemia. La compasión y la comprensión con apoyo emocional y psicológico fueron una parte crucial del papel de un directivo. Era muy necesario y muy apropiado para la época.

Tras la pandemia, volvimos a una “vida laboral normal”. Nos acompañaron para bien el trabajo híbrido y flexible. Pero el adorno adicional de la pandemia que había que dejar en casa era nuestro equipaje personal, psicológico y emocional.

Se esperaba que las empresas y sus líderes se pusieran todos los sombreros. El gestor, el inspirador, el cuidador, el padre, el mentor, el consejero y el hombro para llorar, pero nunca con amor duro. Sin embargo, las afirmaciones positivas, los ánimos y la envoltura de algodón no han protegido ni fortalecido a nuestros trabajadores como nos hicieron creer.

Al asumir un papel que no nos correspondía, hemos impedido involuntariamente que nuestros trabajadores desarrollen las capacidades y la resistencia necesarias para afrontar los distintos retos de la vida: los buenos, los malos, los reveses y los resquicios de esperanza.

Después de todo, no ha sido un día mediocre

Se han transformado en mucho más. No basta con ofrecer un remedio motivador o un día libre. De hecho, una mala gestión del asunto podría causarle problemas mayores de RRHH.

En la actualidad, el 92 por ciento de los Millennials considera que su salud mental se ha deteriorado desde la pandemia y casi un tercio padece algún trastorno de salud conductual. En cuanto a la Generación Z, una proporción menor está prosperando en comparación con los Millennials cuando tenían la misma edad.

Todas las empresas se vieron afectadas por la crisis de cualificaciones, los movimientos obreros y los dilemas de contratación. Así que era comprensible que hiciéramos todo lo posible por atraer y retener a los empleados. La flexibilidad era un hecho, la complacencia era la nueva táctica de gestión y se ofrecían todas las ventajas posibles.

Ahora, estamos pagando el precio. La pérdida de estructura y disciplina ha reducido la resistencia, los mecanismos de afrontamiento y la capacidad de recuperación. Por desgracia, hemos perdido incluso nuestra capacidad de competir. Por supuesto, cuando ya no tienes que “luchar” para mantenerte en el juego o esforzarte, los niveles de motivación caen.

El mayor costo de dar tanto fue la habilitación del “tomador”. La falta de reciprocidad con aprecio y gratitud fue lo que más nos costó. Los estudios demuestran que quienes expresan gratitud por su trabajo tienen más probabilidades de estar motivados y comprometidos.

Hay solución. Muchos de los factores negativos que contribuyen al desencanto y a la falta de motivación de la mano de obra actual pueden mitigarse. Asumir una mayor responsabilidad y aceptar que tenemos derecho a recibir lo que estamos dispuestos a dar es un comienzo. Esto beneficia a todos, incluida nuestra valiosa mano de obra, las empresas y la sociedad.