En alguna ocasión, el intérprete y actor Will Rogers afirmó sabiamente: “Nunca tienes una segunda oportunidad para causar una primera impresión”.

Esto incluye a sus nuevos empleados, en particular a los de la generación Z, que se prevé que constituyan el 30 por ciento de la mano de obra en 2030, lo que aumenta la preocupación de los empresarios por la alta rotación y el abandono silencioso.

La mayoría de los empleados de la generación Z muestran un bajo nivel de compromiso o ambivalencia en el trabajo, superando a todas las demás generaciones. Además, un asombroso 77 por ciento de los trabajadores de la generación Z, según McKinsey, buscan activamente nuevas oportunidades de empleo y perciben la rotación laboral como un medio para aumentar su salario y desarrollar sus competencias profesionales, evitando las expectativas tradicionales de permanencia en una determinada empresa.

El proceso de incorporación de nuevos empleados ha surgido como un momento crítico para establecer una fuerte conexión con la empresa y reafirmar las normas de trabajo discutidas durante el proceso de contratación.

La mayoría de los empleados de la generación Z muestran un bajo compromiso o ambivalencia en el trabajo, superando a todas las demás generaciones.

De hecho, términos como ‘la luna de miel del empleado’ se han utilizado para describir los primeros seis meses de empleo, cuando los trabajadores muestran el mayor nivel de compromiso con su trabajo y tienen a su empresa en alta estima.

María, una de nuestras clientes, es directora de recursos humanos de una empresa tecnológica conocida por su innovación, su pensamiento a largo plazo y su aprendizaje continuo. Su empresa ha experimentado un crecimiento significativo en los últimos cinco años, contratando a profesionales que inician su carrera en puestos técnicos y no técnicos de nivel inicial.

Si bien la contratación de profesionales de la generación Z no ha sido un problema, la retención ha sido onerosa. Según Maria, muchos trabajadores de la generación Z renunciaron voluntariamente en menos de 18 meses en la empresa, especialmente los de mayor rendimiento.

Esta rotación no sólo suponía una carga financiera para la firma, sino que se agravaba en primera línea, con los directivos y sus equipos expresando su frustración por la alteración de la productividad y la cultura de su equipo.

En nuestra colaboración con María, identificamos tres estrategias para ayudar a las organizaciones y a sus líderes a mejorar el proceso de incorporación de los profesionales de la generación Z.

1. Vincular las funciones con el propósito y el impacto

Casi dos tercios de los empleados de la generación Z afirman que trabajar para una empresa que comparte sus valores es muy importante o esencial para su satisfacción laboral.

Además, crear un entendimiento claro de los objetivos compartidos entre la empresa y el empleado se ha vuelto cada vez más crucial, ya que muchos profesionales de la generación Z se incorporaron a la plantilla en los últimos cuatro años, en plena pandemia del COVID-19 y en medio de formas de trabajo remotas o híbridas.

Ayudar a un nuevo empleado a entender cómo su trabajo contribuye al éxito colectivo y su impacto, debe considerarse una parte esencial de un proceso de incorporación.

Por lo tanto, conectar claramente los puntos, o ayudar a un nuevo empleado a entender cómo su trabajo contribuye al éxito colectivo y su impacto, debe considerarse una parte esencial de un proceso de incorporación.

María y su equipo creían que había una oportunidad de escalonar la misión y los valores de su empresa a las competencias de cada nuevo empleado de forma más eficaz, por lo que se desarrolló un marco para evaluar y mejorar la experiencia de incorporación.

EVALUAR EL ESTADO ACTUAL

Este proceso comienza con una evaluación exhaustiva de los materiales y actividades de incorporación existentes para medir hasta qué punto la misión y los valores de la empresa están integrados con la función del empleado.

Esto podría incluir grupos de discusión y encuestas con empleados de la generación Z que hayan cumplido un año de servicio en la empresa. Algunas de las preguntas que pueden plantearse son:

• ¿Qué papel desempeña su trabajo en la misión de la empresa?

• ¿Qué impacto tiene su función en el éxito de sus principales interlocutores?

• ¿Cómo podría la empresa mejorar la conexión entre un nuevo empleado y la organización?

2. Determinar la brecha

Es esencial determinar dónde pueden aplicarse mejoras para alinear la misión y los valores de la empresa con la experiencia de incorporación de cada empleado. Este paso implica priorizar las oportunidades en función de la facilidad de implementación y el impacto esperado.

MEJORAR Y REPETIR

Es fundamental mejorar y repetir el proceso de incorporación. Esto podría implicar el desarrollo de módulos interactivos que muestren los valores de la empresa, incorporando sesiones de narración de historias, testimonios y ejemplos de la vida real. En el caso de María, los valores incluyen su pasión por la innovación, el pensamiento a largo plazo y el compromiso con el aprendizaje continuo y la colaboración.

Crear experiencias de inmersión durante la orientación, como retos de escape room o competiciones de hackathon, también pueden ayudar a los nuevos empleados a experimentar la cultura de la empresa de primera mano. Firmas como Culture Amp aprovechan la tecnología para enviar mensajes personalizados y recursos que refuercen los valores de la compañía, fomentando un sentido de responsabilidad y propiedad entre los nuevos empleados.

ENTRENAR

La formación es fundamental para capacitar a los directivos recién contratados y crear funciones y responsabilidades que reflejen la misión y los valores de la empresa. La incorporación es una parte tan esencial de la experiencia del empleado que requiere la aportación de expertos y la orientación de las mejores prácticas.

Animar a los directivos a personalizar las experiencias de incorporación de cada nuevo empleado refuerza estos valores de forma significativa, garantizando la alineación con la cultura y los objetivos de la organización.

CLARIFICAR LAS VÍAS DE DESARROLLO PROFESIONAL

A la hora de retener a los empleados de la generación Z, es esencial hacer hincapié en las oportunidades de desarrollo profesional desde el primer día del proceso de incorporación.

Al haber crecido con un fácil acceso a la información al alcance de la mano, la generación Z es muy curiosa y más de la mitad afirma que las oportunidades de crecimiento son su principal motivación en el trabajo, según una encuesta de Deloitte.

Consciente de la importancia de este aspecto, la empresa de María desarrolló un plan de incorporación al primer mes para formalizar la alineación de objetivos y el desarrollo profesional de los trabajadores de su empresa. En la primera semana de incorporación, el objetivo principal es presentar a los nuevos empleados la cultura, los valores y la misión de la compañía.

Dirigida por el socio empresarial de recursos humanos o el jefe de departamento, esta semana consiste en dar la bienvenida a los recién llegados, ofrecer una visión general del propósito de la empresa y facilitar reuniones con el director de contratación y los miembros del equipo.

Además, se aplican las herramientas de colaboración, los canales de comunicación y las normas de comunicación digital y en persona, como el protocolo de reuniones, sentando las bases para una interacción eficaz dentro del equipo.

Durante la segunda semana, se pone atención en el desarrollo de habilidades y la alineación de las expectativas de rendimiento. Aquí, los jefes directos toman el mando, explicando las expectativas de rendimiento, fijando objetivos y debatiendo las aspiraciones profesionales individuales.

A la hora de retener a los empleados de la generación Z, es esencial hacer hincapié en las oportunidades de desarrollo profesional desde el primer día de trabajo.

Además, los talleres y sesiones de tutoría personalizados mejoran las competencias técnicas y sociales, garantizando la alineación con los objetivos de la empresa. El socio empresarial de recursos humanos interviene para facilitar este proceso, ofreciendo orientación para la evaluación del rendimiento y los requisitos de promoción.

A medida que la incorporación avanza hacia la tercera semana, la atención se centra en la integración del equipo. El jefe directo guía a los nuevos empleados para que participen en actividades de creación de equipos, conozcan a sus compañeros individualmente y comprendan las funciones y responsabilidades del equipo.

También empiezan a desarrollar un sentido de pertenencia y conexión. Además, se adentran en los proyectos actuales, adquiriendo conocimientos a través de oportunidades de observación y familiarizándose con las herramientas y metodologías de gestión de proyectos.

En la última semana, la atención se centra en la retroalimentación. Los jefes directos recolectan las opiniones de los nuevos empleados y del equipo sobre el proceso de incorporación y abordan cualquier duda o pregunta sobre la función, las expectativas, los recursos y el apoyo a su trabajo.

El plan de incorporación se ajusta en función de las experiencias iniciales, lo que garantiza una transición fluida al trabajo normal. Además, se elaboran planes de revisión a los 30 y 60 días para ofrecer apoyo y orientación continuos.

3. Crear una comunidad de nuevos empleados

La incorporación proporciona una experiencia compartida a los recién contratados, en la que los empleados forjan relaciones profesionales con otros mientras se integran en la empresa, independientemente de sus funciones y niveles de experiencia.

Se trata de una excelente oportunidad para que los nuevos profesionales se apoyen mutuamente compartiendo información y experiencias tras completar el proceso formal de incorporación. Para facilitarlo, pueden organizarse actividades de creación de equipos, actos sociales (virtuales o presenciales) e interacciones individuales en un entorno más relajado.

En el caso de María, su equipo programó reuniones de seguimiento después del periodo de incorporación para asegurarse de que habían estructurado oportunidades para que los nuevos empleados siguieran estableciendo relaciones.

Ampliar las oportunidades de networking y coaching es crucial para todos los nuevos trabajadores, especialmente para los de la generación Z, que pueden haberse perdido las experiencias laborales tradicionales en persona.

Aunque relacionarse con otros profesionales recién contratados tiene la clara ventaja de proporcionar apoyo social y relacional durante el estresante momento de la transición, un estudio de Harvard Business Review ha reiterado la importancia de establecer una red más amplia de relaciones con profesionales experimentados de la empresa que puedan ayudar a los nuevos profesionales a aprender las funciones, adquiriendo competencias y conociendo el clima y la cultura de la empresa.

Invertir en un proceso de incorporación exhaustivo y meditado sienta las bases del éxito a largo plazo.

El objetivo principal es crear un entorno de trabajo inclusivo y de apoyo en el que los empleados de la generación Z se sientan capacitados para conectar con sus compañeros más allá de las presentaciones superficiales. Mediante la aplicación de estas estrategias, María y su equipo se propusieron preparar y capacitar a los empleados de la generación Z con las herramientas necesarias para establecer conexiones significativas y fomentar el crecimiento profesional más allá de la incorporación.

Como dijo Henry Ford: “Unirse es un comienzo, permanecer juntos es un progreso, y trabajar juntos es un éxito”.

A medida que avanzamos en la evolución de la mano de obra, especialmente con el aumento de los profesionales de la generación Z, es evidente que es esencial establecer conexiones sólidas y fomentar la lealtad durante la incorporación.

Por lo tanto, la estrategia general de gestión del talento será fundamental para evaluar e imaginar el proceso de incorporación de los profesionales de la generación Z con el fin de crear un sentimiento de conexión, lealtad y compromiso.

Invertir en un proceso de incorporación exhaustivo y reflexivo sienta las bases del éxito a largo plazo, garantizando que los empleados de la generación Z se sientan representados en su misión y motivados para aportar lo mejor de sí mismos.

Al dar prioridad a la conexión y la lealtad durante la incorporación, las organizaciones pueden posicionarse como empleadores de elección y fomentar una mano de obra comprometida y resistente ante el cambio.

Este artículo ha sido escrito en colaboración con los siguientes colegas de la Universidad de Nueva York:

Julie Lee es coach de liderazgo, conferencista y profesora en la Universidad de Nueva York. Ayuda a directores generales, fundadores y ejecutivos a optimizar su impacto a través de un auténtico liderazgo y propósito. Fue decana asociada de la Universidad de Brown y ha trabajado como consultora para empresas de Fortune 500 y nuevas firmas. Su trabajo ha aparecido en Harvard Business Review y Fast Company. Para más información visita: www.julieleephd.com

Kathryn Landis es la fundadora y consejera delegada de la empresa de coaching ejecutivo y de equipos Kathryn Landis Consulting. Kathryn es también profesora en la Universidad de Nueva York y conferencista. Para más información visita: www.kathrynlandisconsulting.com