Nos guste o no, todos los equipos pueden llegar a ser disfuncionales. ¿Por qué? Porque están formados por seres humanos falibles y perfectamente imperfectos, como tú y como yo.

Y aunque todos sabemos que trabajar juntos y tirar en la misma dirección nos ayudaría a progresar y aumentar el rendimiento con menos esfuerzo, hacerlo realidad puede parecer imposible.

Esto se debe a que las formas en que trabajamos juntos rara vez son lógicas. Nuestra diversidad de personalidades, valores, experiencias vitales, competencias, exigencias laborales y esperanzas hacen que nuestras relaciones en el trabajo sean complejas.

Si a esto añadimos el constante cambio en el que vivimos y trabajamos, incluso pequeños cambios como un aumento del objetivo de rendimiento, un plazo más corto o variaciones en el equipo, pueden aumentar drásticamente los riesgos percibidos que experimentamos.

¿Real o no?

El término clave es “riesgos percibidos”. Los investigadores han descubierto que, cuando interactuamos con los demás, nuestro cerebro recoge e interpreta las expresiones faciales, los movimientos corporales y el lenguaje de las personas casi minuto a minuto, para tratar de entender sus intenciones y motivaciones con el fin de predecir sus comportamientos futuros.

Esta capacidad de “leer la mente” está diseñada para mejorar las conexiones sociales y evitar el dolor del rechazo social de forma rápida y automática; nos permite cooperar con personas en las que confiamos, evitar a las que no y hacer un seguimiento de nuestra reputación a ojos de los demás.

La dificultad estriba en que las personas tienden a sobrestimar su capacidad para leer la mente, lo que a menudo provoca fricciones sociales, contribuye a dinámicas disfuncionales y daña la seguridad psicológica en las relaciones. Por ejemplo, si se nos pide que hagamos una predicción de cuánto les gustamos a otros colegas, es probable que nuestros esfuerzos sean poco mejores que conjeturas al azar.

Del mismo modo, se trata de predecir si alguien dice la verdad o no, nuestros juicios no suelen ser más fiables que lanzar una moneda al aire. Sin embargo, la cantidad de drama que se crea – y, en consecuencia, lo bien que trabajamos juntos – depende en gran medida de estos juicios rápidos. Y aunque el drama puede ser el síntoma “más ruidoso” de la disfunción, tiene un colega silencioso que es igualmente poderoso.

El riesgo silencioso

¿Has vivido momentos en el trabajo en los que no decir nada te parece la opción más segura? Sí, yo también. ¿Por qué es tan difícil hablar en el trabajo?

La incómoda verdad es que estamos programados para evitar y tenemos una aversión natural a los errores, los fracasos y los sentimientos de vergüenza y bochorno que pueden venir con ellos. Estas experiencias tienen un costo que simplemente no existe si guardamos silencio.

Esta aversión innata se ve a menudo reforzada por normas culturales que crean un clima de “armonía artificial”, en el que nuestro deseo de mantener relaciones de trabajo nos hace reacios a compartir nuestra perspectiva, discrepar o ser vulnerables. El problema es que esto también nos hace menos dispuestos a admitir errores, reconocer debilidades o pedir ayuda.

Todo esto significa que hablar es arriesgado y que el silencio parece la apuesta más segura, porque en el momento, el silencio parece gratuito. El problema es que conlleva un importante costo oculto.

Cuando la gente deja de hablar, deja de compartir sus ideas, pensamientos, preguntas o preocupaciones. Deja de compartir los retos que ven venir y las oportunidades que se les presentan. El silencio significa que nuestra sabiduría y aprendizaje colectivos no se aprovechan para ayudarnos a actuar con mayor eficacia.

Y significa que las dinámicas de equipo disfuncionales siguen sin resolverse. La realidad es que no podemos abordar lo que sigue sin decirse, sin reconocerse y que está bajo la superficie.

El antídoto

Si nuestros equipos creen que el silencio es gratis y que hablar es arriesgado, nuestro papel como líderes es crear un clima en el que modifiquemos esta ecuación. Una forma de hacerlo es reservando espacios e invitando a conversaciones que fomenten la conexión, permitan que surja un significado compartido y den seguridad psicológica en el equipo.

Pedir a los miembros del equipo que compartan su experiencia en el conjunto de las cinco preguntas siguientes es un buen punto de partida, ya que hablan de las “amenazas” específicas percibidas que pueden crear dinámicas dramáticas:

• ¿Es seguro equivocarse, cometer un desliz y aprender?
• ¿Es seguro alcanzar el éxito y crecer?
• ¿Es seguro hablar sobre las debilidades?
• ¿Es seguro brillar con luz propia?
• ¿Es seguro ser auténtico?

Las dinámicas de equipo disfuncionales se basan en respuestas temerosas a los riesgos percibidos. Crear seguridad psicológica es el antídoto, pero no es una solución rápida. Requiere esfuerzo, atención y energía, necesita cuidados, alimento y nutrientes, y puede tardar en dar frutos.