Idioma
You can read the magazine in one of the following languages
Marcar como favorito
Copiar enlace
Con más de 23 años en Grupo Solid, Ariel Koll-Nescher ha pasado casi un tercio de la vida de la compañía aprendiendo de ella. Desde sus comienzos en la empresa como un joven trainee al presidente ejecutivo del Grupo, hoy implementa quizá uno de los retos más difíciles de todo líder: la evolución.
Para la compañía de pinturas con la presencia más fuerte en Centroamérica y Caribe, la evolución significa poder traspasar las fronteras para llevar sus productos y servicios a nuevas culturas.
“Estos eran mercados nuevos, diferentes, con diferentes culturas, diferentes éticas de trabajo, y diferentes competidores. Entonces, yo creo que parte de la evolución en el liderazgo ha sido enfocada a poder comunicarse con públicos que estaban fuera del rango de acción de la forma de operar habitual. Y luego, al introducir dos nuevos países, alinear los objetivos en toda la cadena y en todos los países, poder alinear mucho más los objetivos estratégicos en cada una de las latitudes y cómo mejorar las comunicaciones”, asegura Koll-Nescher en entrevista con The CEO Magazine.
Sin embargo, satisfacer a clientes nuevos es mucho más complicado de lo que parece. Para el presidente ejecutivo de la compañía, la base del logro ha sido la humildad.
“El entendimiento de los hábitos y el poder generar estrategias para poder competir en los mercados conlleva un tiempo de aprendizaje. Y creo que uno debe tener también la madurez profesional para no desesperarse en esa parte del proceso”.
“Primero que todo, realmente ser muy humildes y entender el mercado, ¿verdad? La humildad, porque uno puede creerse muy poderoso en los mercados en donde ha operado por muchos años y luego llega a estos nuevos mercados y no se trata de hacer un copy-paste”, afirma.
“Uno tiene que tener la humildad de poder conocer los hábitos del mercado, conocer la cultura de cada uno de los consumidores. Por ejemplo, la cultura del consumo en Paraguay es muy diferente la cultura en República Dominicana y muy diferente la cultura en Guatemala o en El Salvador”, agrega.
Una vez logrado el mayor reto – conocer el mercado, sus hábitos, su cultura y su gente – es de vital importancia conocer a los competidores de la zona.
“El entendimiento de los hábitos y el poder generar estrategias para competir en esos mercados conlleva un tiempo de aprendizaje. Y creo que uno tiene que tener también la madurez profesional para no desesperarse en esa parte del proceso”, señala.
La expansión no solo consiste en vender sus productos en nuevos países, sino en que se considere positivo el valor agregado que Grupo Solid ofrece a sus clientes.
“Uno de los valores agregados que brindamos es el servicio de aplicación, es decir, la mano de obra de la pintura aplicada y en las paredes. Y eso es una de nuestras ventajas competitivas y valores agregados en los mercados más maduros”, indica Koll-Nescher.
Esto es algo revolucionario que no había sido escuchado en algunos países donde hoy operan, como en República Dominicana, donde tuvieron que llegar con el modelo e ir convenciendo a los consumidores de los beneficios de la pintura aplicada.
“Tomó un tiempo, pero cuando despegó fue un boom maravilloso, principalmente en la industria de la construcción nueva, porque la gente busca un proyecto llave en mano y no quiere comprar los elementos desintegrados. Y ha sido un valor agregado que nos ha dado grandes oportunidades de crecimiento en ese mercado”, añade.
Según Koll-Nescher, el segundo reto más importante que la compañía enfrenta es el aplicar una visión estratégica de crecimiento que se ha previsto para los próximos tres a cinco años.
“Para nosotros serían los hubs. Digamos que desde Guatemala nosotros tenemos un hub centroamericano, y hoy estamos generando otro hub para el Caribe desde Dominicana y en Paraguay un hub del Mercosur. Los primeros años, con mucho enfoque en poder generar una masa crítica en el mercado local, tanto de República Dominicana como de Paraguay, porque eso nos permite poder comenzar a generar economías a escala y volumen”, señala.
“Pero, en el mediano plazo, vemos realmente poder atender las demás islas del Caribe desde República Dominicana. Hemos hecho exportaciones a Puerto Rico, a Haití, no ha sido un foco, pero sí sabemos que ya teniendo ese hub, podemos explorar esos mercados con mayor facilidad, porque hay tratados de libre comercio que se habilitan al estar produciendo en esos mercados”, agrega.
Además, comenta que en el caso de Paraguay, aún están en la fase de generar masa crítica localmente. El próximo paso es explorar los mercados de exportación del Mercosur, en donde hay beneficios de tratados de libre comercio entre los países. Pero tanto en República Dominicana como en Paraguay, hay un centro de producción para aprovechar las ventajas de producir localmente.
Para Koll-Nescher la pasión no es una estrategia que debe tomarse a la ligera; por el contrario, él cree firmemente que mediante la comunicación con los colaboradores logra mantenerlos apasionados por lo que hacen, lo que repercute en el éxito de la compañía.
“Tratamos de generar mucha comunicación y comunicamos el plan estratégico a todos los niveles de nuestra organización. Lo hacemos dos veces al año donde incluimos los avances de los objetivos”, dice.
“En su opinión, lo más importante de su negocio son los consumidores y los colaboradores. «Si tienes gente apasionada trabajando contigo, van a hacer que tu empresa crezca”, señala.
“Nuestro ADN todavía es familiar y tratamos de que se mantenga esa cercanía, ese contacto con los clientes. El poder escuchar, el poder ser empáticos, creo que es algo que nos ha diferenciado de nuestros competidores”.
“La pasión no es solo en lo interno. Se tiene que compartir con los clientes, y ellos se motivan también por hacer más negocios. Si uno llega con pasión a los proveedores o bancos, ellos también se motivan para participar. La pasión es un contagio maravilloso que no todos los líderes saben aprovechar”, agrega.
En esta área, lo primero es entender todas las necesidades que existen a nivel tecnología y luego priorizarlas dentro del plan estratégico, porque varios departamentos van a levantar la mano y decir “yo quiero esta tecnología”, pero uno tiene que ser consecuente e irlo priorizando, según Koll-Nescher.
“El gran cambio hacia la transformación digital es que cambiamos nuestro ERP y nos trasladamos a un ERP de primer mundo que es el SAP S/4HANA, y pasamos de manejar nuestros servidores localmente a on cloud. Esto se dio en 2019 como una base tecnológica para seguir creciendo sobre eso”, confiesa.
Este líder asegura que además ha ido adicionando la robótica en procesos administrativos y contables para poder ser más ágiles. Asimismo, crearon un contact center soportado con plataformas de Salesforce, para ser mucho más eficientes en la comunicación con los clientes que incluye llamadas y redes sociales.
“Lo que buscamos es poder generar más ventas a través de las bases de datos, responder a solicitudes de clientes y entenderlos de una forma optimizada y regional”, señala.
Cada vez más, las empresas se van despersonalizando y Grupo Solid, que entiende que Latinoamérica se basa en las relaciones, todavía mantiene un enfoque de cercanía con los clientes y colaboradores, lo que los posiciona como líderes en la industria.
“Nuestro ADN todavía es familiar y tratamos de que se mantenga esa cercanía, ese contacto con los clientes. El poder escuchar, el poder ser empáticos, creo que es algo que nos ha diferenciado de nuestros competidores”, asegura. De hecho, es algo que han adoptado desde un inicio cuando la empresa arrancó hace 69 años como una compañía familiar.
Además, el ejecutivo comparte que – entre sus códigos – siempre le gusta ir un paso adelante, como lo hizo con la estrategia de aplicación de la pintura en la compra del producto, que es algo que los diferencia de los competidores, o cuando en medio de la pandemia, en lugar de cancelar los pedidos que ya tenían, cumplieron con ellos y con los que la competencia no cumplió, creciendo sus pedidos en 50 por ciento.
“Algo importante que nos ha diferenciado es también reconocer los dolores de los consumidores; es decir, lo que aún no están obteniendo. Nos ponemos el reto de minimizar lo que les molesta a los clientes al comprar pintura, y de ahí nacen realmente nuestras ventajas competitivas”, indica.
“La pasión no es solo en lo interno. Se tiene que compartir con los clientes, y ellos se motivan también por hacer más negocios (...) La pasión es un contagio maravilloso que no todos los líderes saben aprovechar”.
Por otra parte, “ser apasionado, significa ofrecer algo que los clientes sienten como real, dándoles una ventaja frente a sus competidores”, comenta Koll-Nescher. Por lo tanto, algo que considera fundamental para lograrlo, es lo que sucede cuando no está trabajando y sí realizando en su tiempo libre.
“A mí me encanta convivir con familia y familiares. La gastronomía, viajar y conocer nuevas culturas”, comparte Ariel Koll-Nescher, añadiendo que Work hard, play hard es una de las filosofías de vida que le ayudan a realizar un trabajo que requiere guiar a toda una empresa hacia el éxito.
ARTÍCULOS RELACIONADOS 
LÍDERES DESTACADOS 
Inicio
Especiales
Marcador
Buscar
Aparece
Comunidad
