意大利百年企业德龙集团（De’Longhi Group），1902年由德龙家族建立，业务遍布全球80多个国家。品牌主打高品质小家电，是高端时尚生活的代名词。 德龙品牌于2005年进入中国市场，宗延平受邀领导及拓展中国业务，至今已15年。 宗延平曾在几家知名快速消费品公司如吉列和达能中国任职，有20余年的市场营销和销售经验。2005年，德龙公司为进军中国市场，请来宗延平的友人担任企划顾问，友人则转托当时正在转职中的宗延平，为德龙进行市场研究和战略策划的工作。 “我本身爱喝意式浓缩咖啡（Espresso），但在2005年的中国，很少人熟悉这类咖啡。我去星巴克点一杯Espresso时，店员还会再三向我确认是否真的要喝这么小杯的咖啡。因此我对国内的咖啡市场很好奇，就答应帮朋友进行市场研究的工作。” 他用了两个星期完成报告，在向德龙集团高层展示研究成果时，大获对方赞赏，并直接邀请他加入品牌，担任中国区商务负责人。

市场老大从无到有

这家初创企业在开业第一年仅聘请了5名员工，然而到了2009年，已经改写了中国意式咖啡机市场，成了咖啡机市场领跑第一名，至今业绩也已实现倍数增长。 “2005年时，中国家庭对意式咖啡机的认知几乎为零，只有高级酒店、西餐厅在使用。当时90%的咖啡饮用者都在喝即溶咖啡，另外10%则在喝使用平价咖啡机泡制出来的咖啡。我们算是第一个把意式咖啡机带进中国市场的品牌。” 宗延平把德龙中国这15年来的发展归纳为三个阶段。

▝ 2005年至2009年的首个阶段，把品牌定位为奢侈品，只通过最顶级的分销渠道，售卖最高端的商品。

▝ 2010年至2015年，德龙被定位为高端进口品牌，扩大商品种类和分销渠道。

▝ 2016年至2020年的第三阶段，则搭上电子商务市场蓬勃发展的列车，成为同业中首个与阿里巴巴集团成为战略伙伴的国际品牌。

“我是个反对宣扬成功学和心灵鸡汤的人。我认为常识和逻辑很重要，要按照常识做生意，增强逻辑思维能力，把复杂困难的事情简单化，找到正确处理的方法。”

大胆颠覆传统模式

在咖啡市场还未成熟的2005年，他便大胆选择了与竞争对手截然不同的定位。 宗延平分享：“当时我和CEO争执了一个上午。我们在全球的定位都是高端消费品，但我建议将品牌在中国市场定位为奢侈品，针对顶级消费群，只卖顶级型号产品。他很反对，说自己很为家族品牌感到荣耀，但不认为奢侈品应该是德龙品牌的定位。而我也讲了我的道理：这个产品是舶来品，不是中国文化的一部分，有太多消费限制因素，所以进入市场的初期应该定位在奢侈品。虽然可能错失快速发展的机会，但无论从品牌美誉度、人群触达和服务上，都能搭建更好的架构。在品牌的建立跟树立上，基础更扎实。CEO最后也同意了我的想法。因此，我们只用最顶级的分销渠道、只用能触达高端人群的媒体。我们也保持了特别高的克制，绝不向下延伸。在这5年里，我还叮嘱市场部门，不要过多关注市场调查报告，否则品牌定位会受其影响而迷失方向。” 他认为德龙是拥有110多年历史的企业，经营方式要有克制。 “中国初创品牌讲求快速爆发，看准方向就把身家性命全都投进去。成功了就是巨大的成功，失败了就重新来过。但我们这样的百年企业，跟中国的初创企业玩法不一样，你必须要有克制。我们更多的方法是小步快跑。” “小步”即是小风险，“快跑”则是反应迅速，赶上任何中国市场上的新玩法。即使会踩坑，也会获得经验。德龙在过去15年，便一直在“快”和“小风险”之间取得平衡，每年获得高两位数的增长和发展。 “我作为跨国公司在中国的领导者，需要去拿捏好这个平衡。我们进入中国市场后持续增长，不只在业务上，也包括品牌的树立。”

从里到外不断更新变化

德龙在2016年后开始提供从入门到高端的全系列产品线，电商改变了营销手段和渠道。 “在最初5年的时代，强品牌力是有效的。你灌输信息给高端用户，他们又有很高的消费能力，你就得到了生意。可是新一代的消费者跟品牌非常平等，获取信息的充分性也比之前的高端用户高。在这种情况下，我们必须聆听消费者的需求，再回到产品设计和研发上。” 未来的几年，品牌将着重于加速开拓80后和90后的较年轻消费群市场。 “与第一阶段的客户群不同，他们受西方文化影响，愿意接纳不同饮品，对产品的考量不仅是品牌，更多是功能。因此我们也会针对中国市场来研发商品。” 希望达到什么样的具体目标？有什么战略？ “中国咖啡市场的未来在年轻人，他们和世界咖啡文化同步，甚至未来可能引领全球潮流。短期内，我们会继续加大品类和品牌的推广力度，让更多年轻消费者接触并了解意式咖啡。 中长期的目标，是让消费者真正喜欢喝咖啡，把中国 咖啡消费从‘社交消费’升级为‘饮料消费’。我们要鼓励他们参与建立中国特有的咖啡文化，从而引领全球咖啡 文化。 最近我们在中国市场推出De’Longhi TrueBrew Over IceTM咖啡机，在传统意式咖啡机的功能上，加入了中国消费者喜欢的冷咖啡、冰咖啡的制作技术。这是一个很好的尝试，未来我们会继续朝着这个方向推进。” 除了不断更新市场战略，德龙也几乎每两年便进行一次组织结构重组。 “业务模式和组织结构的变革，是和市场变化相关的。中国市场过去几年快速的变化，是我们不断进行重组的主要原因。德龙是一家秉承创业者文化和价值观的公司，发现市场变化和机会并快速做出反应，是创业者的重要能力，我们的发展也得益于这种能力。” 业务模式和组织结构快速变化，公司如何支持员工们不断跳脱舒适区？ “领导团队要让员工看到变革的目标，是进入新的‘增长区’。给予他们有效的支持和培训，能快速度过对变革的‘恐惧期’和‘学习期’。 企业内外的沟通非常重要，一定要有完善的执行计划和相应的投资。不能把团队放在孤立无援的情形下推动变革，更不能等到企业运营出现重大困难时才被迫变革。‘置于绝地而后生’是领导者的重大失误。让员工理解变革，透过有效手段让他们相信目标可达成，对企业和员工都是能力的提升。”

心态乐观是成功之道

请宗总描述自己的领导风格。“我是个天性乐观的人，这对我的生活和工作有很大帮助。在过去26年的职业生涯中经历过很多成败，乐观始终都是我的优势和领导风格。2003年我加入利洁时公司时，正值中国业务低谷期，公司刚经历大规模裁员和组织架构调整，销售团队士气低落，客户抵触情绪也很大。最初3个月，我走访了近50座城市，向内部团队和外部客户介绍公司的业务变革计划。起初反馈都很负面，但我的乐观逐渐影响他们开始配合，加上运气也不错，2003年的SARS使滴露消毒水业务爆发式增长，最终能够顺利完成业务变革和公司转型。 2005年创建德龙中国公司时，意式咖啡机在市场上几乎为零，没有人看好这个行业，但我很乐观地判断中国市场有广阔的前景，坚持向客户推销我们的业务计划。基于我在行业的一些人脉，我的乐观，以及始终运气不错等因素，我们的业务进展较顺利，2009年德龙就已成为中国咖啡机市场第一名。” 谈及成功秘诀。“我是个反对宣扬成功学和心灵鸡汤的人。我认为常识和逻辑很重要，要按照常识做生意，增强逻辑思维能力，把复杂困难的事情简单化，找到正确处理的方法。最重要的是善良和宽容，始终保持乐观的心态，尊重文化和能力上的差异，不断地和各方保持良好沟通并关切对方的核心利益，都是我工作能力上的一些优势。”

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