一项针对2023年最令人厌恶的商业词汇和短句的民意调查结果发布时，“pivot（关键转向）”入选10大，并不太令人感到惊讶。

或许更令人震惊的是，它的排名并没有高于第7。虽然它确实面对来自“协同效应（synergy）”、“我听到了（I hear you）”、“去神秘化（demystify）”、“生态系统（ecosystem）”和“回头再讨论（let’s circle back）”等激烈竞争。

在10年前，《福布斯》宣布这是“最被滥用的流行语”，而《华尔街日报》则恳求金融业转向一个不那么令人恼火的流行语。

随着一大批初创公司从2008年全球金融危机中走出来，许多特立独行的企业家以“快速行动，打破常规”为口号，快速学习如何扭转局面抓住别人看不到的机会。

那些回过头来寻找协同效应揭开其生态系统神秘面纱的公司，并不是灵活的小型工业4.0软体发布，他们是大公司。

转向很酷。并为许多一夜之间的成功故事奠定了基础。

尽管“转向”这个词在今天已经不算酷了，但这行动本身仍是流行趋势，但有一个关键的区别，那些回过头来寻找协同效应揭开其生态系统神秘面纱的公司，并不是灵活的小型工业4.0软体发布，他们是大公司。

根据思科（Cisco）前首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）的说法，这样做是为了生存。他在执掌思科的20年对这种策略并不陌生，他认为：“如果不想出办法改变整家公司以适应新科技，那么至少40%的企业将在未来10年内消失。”

恐龙们的转向

随着数位化渗透一切、无处不在，一些前进速度缓慢的恐龙公司已经优雅转向，暂停灭绝步伐。

IBM毫不费力从硬体过渡到软件，Instagram从社交聚会策划功能转变为照片分享。YouTube最初是一款约会应用程序，现在却进入视频领域。Abercrombie & Fitch抛弃了店内赤裸上身的健硕猛男，撤出拥挤的年轻人市场，转而将成熟顾客设定为目标群，重回时尚主流。

这些企业都在黑暗中进行了一次巨大而危险的跳跃，并找到渴望扭转劣势的新客户。

“如果不想出办法改变整家公司以适应新科技，那么至少40%的企业将在未来10年内消失。”

– 约翰·钱伯斯 John Chalmers

但可悲的是，不是所有的公司都能顺利转向，官僚作风根深蒂固加上无法抛弃的传统包袱，大企业注定被灵活的初创公司超越。

本世纪已充斥足够多的企业尸体，足以推翻“品牌大到不能倒”的理论。大多数企业之所以失败，或因为他们没有意识到商业格局正产生翻天覆地的变化，或因为这些公司对于创新不置可否。

当玩具反斗城（Toys R Us）签署协议成为亚马逊唯一玩具供应商时，以为自己正在投资创新，而不积极推广自己的电子商务平台，以致于在2017年破产，负债10亿美元。如今公司已重新启动，希望其管理层能意识到销售玩具不是儿戏。

柯达（Kodak）曾是全球最大的胶卷公司，2012年却因为负债累累而破产，成为企业傲慢的典型实例。在投入数十亿美元用于智能手机数码摄影之后，公司做出了灾难性决定，由于担心损害胶卷销售的收入，决定不开发数位相机，导致公司很快地陷入危机。

百视达的重磅失败

不愿创新的后果，可以透过两家公司的警世故事得到很好的诠释——同样处于快速发展的行业，面临一样的困境，却做出两种截然不同的选择。

2004年，百视达（Blockbuster Video）在全球拥有9,000家门店，员工超过8万人。随着线上串流媒体逐渐流行，它却拒绝收购一家叫Netflix的恼人小暴发户的机会，反而更专注于一些颇有争议的收购以及频繁地提供特别优惠。

高层有很多机会跟上数位宽频潮流，公司也确实涉足了线上电影租赁，但重点仍放在实体店。如今，只剩下在俄勒冈州本德市的一家商店，曾经的辉煌时代已回不去。

讽刺的是，Netflix创始人雷德·哈斯汀斯（Reed Hastings）是因为租借《阿波罗13号》逾期未还被百视达罚款40美元，因此产生了Netflix的概念。公司最初通过邮寄方式发送租赁DVD，但很快适应了串流媒体技术。当像百视达那样面对时代浪潮时，公司选择全速前进投资新兴技术。

2006年，公司向任何能够设计出一种演算法、根据客户先前的选择向他们推荐电影的开发者提供100万美元的奖金，这项投资如今已获得数百万倍的回报。

急转直下的现况

但公平地说，对于倒霉的柯达与百视达掌舵者们而言，即使他们把旗帜钉在现代化的桅杆上，命运大抵也不会有太大的不同。

瑞典研究人员约翰·卡尔森（John Karlsson）和约翰·诺德斯特伦（Johan Nordstrom）的一项研究显示，当大型传统组织突然试图规划一条不同的道路时，通常以失败告终。

导致失败的3大主要因素是：

• 缺乏资金: 为什么首席执行官会批准对未指定项目进行冒险投资？无论如何，层层官僚作风通常意味着如果计划启动，将难以获得授权在形势变化时调整目标，很可能最终陷入审批的困境。
• 掌舵人太多: 一家初创公司可能由两人组成，或许是在父母的车库里互相激荡出疯狂的想法，随着掌握更多资讯、不断测试原型而持续变化。但在大企业里，利益相关者的数量倍数增加，快速决策成了遥不可及的梦。.
• 信任问题: 董事会清楚，当一名中层经理提出一个巧妙的想法时，总会带着某种程度的夸大以及取悦他人的急迫性。为了达到目的，利润预测时常会超出可信度范围。因此，当一个建议或会改变游戏规则时，极可能遭受到比初创企业家更多的冷嘲热讽。

当这3个因素同时发酵时，业务创新或会停滞不前，曾经出现的机会也会被反应更敏捷的人抓住。

麻省理工学院领导力中心的创始人黛博拉·安科纳（Deborah Ancona）主张，从相对初级员工开始，在公司的各个层面实行她所谓的灵活领导力。

“创业型领导者（entrepreneurial leaders）会推出新产品，并成为组织里的创新引擎。此外，还有帮助创业型领导者提出想法的赋能型领导者（enabling leaders）。处于最顶端的架构型领导者（architecting leaders）则创造创新自由的管道机制，避免出现混乱。”

做出重大决策

但，仅是灵活是否足够？

西雅图初创企业圣经《Lost and Founder》作者、Moz Analytics和市场调研软件公司SparkToro的创始人兰德·菲什金（Rand Fishkin）认为，考虑彻底改变的传统企业需要更多的武器，不仅仅靠应变速度。“需要的不仅是灵活，关键在于是否有做出艰难决定、改变方向以及改变最高管理层做事方式的意志。”

“需要的不仅是灵活，真正关键在于是否有做出艰难决定、改变方向以及改变最高管理层做事方式的意志。”

– 兰德·菲什金 Rand Fishkin

“如果领导层能够打破流程、改变结构、修改薪酬计划并突破传统，那就太好了。但如果他们只是口头鼓励组织结构图上三至六层管理人员‘灵活’，那基本上什么都不会改变。”

菲什金认为，大型组织中的员工会对来自直属上司、团队的压力做出反应，最重要的是，他们的薪酬或奖励结构。因此，如果这3件事没有改变，一切期望都是不合理的。

“微软(Microsoft)，是我最喜欢举出的实例。一家近50年历史的大企业，因为愿意打破旧传统、拥抱新事物，成功改变行事方式，保持了业界领导者地位，并踏入一些新的领域。”菲什金说。“管理层愿意打破常规，甚至惹恼惯于某种做事方式的元老经理，才能更好地服务客户并改进核心产品。”

中年期的颠覆性拓展

另一个在矽谷仍可以与业界翘楚并肩前进的是Adobe，这家科技巨头公司数十年来不断自我开拓。

显而易见，公司并不是由宅男少年创立的，而是两位40岁的人看到桌面列印软体的需求而推出。而公司对创新的最大笔投资也在其“中年期”。2012年，年收入达到创纪录的44亿美元，Creative Suite的毛利率达到97%。公司放弃了原本的业务模式，转而力推Adobe Creative Cloud，采取软件服务订阅模式，不卖光碟也没有任何实物。

最初，客户对Photoshop、Acrobat和Illustrator不再永久性属于他们而感到愤怒，媒体也抱持怀疑态度，认为这是巨大的赌注。高级行销总监史考特·莫里斯（Scott Morris）也承认这一点。“我们正在冒险，我们在做的事情对一家非常成熟的企业而言是具颠覆性的。”

“企业家领袖会成为组织里的创新引擎。.”

– 黛博拉·安科纳 Deborah Ancona

但他很清楚胜券在握。

“告诉一位平面设计师，她可以使用任何Adobe产品的最新版本，每月只需50美元，这个成本可能在她不到1小时的工作中得到补偿。”事实证明。Adobe的全面云端投资带来了丰厚利润，因为收入在4年内翻了一倍，接下来的4年内又翻倍成长。

或许，愈来愈多类似的高风险改造意味了有朝一日，商界会友善看待原本备受嘲笑的转向。

跟不上时代的商业领袖只能无助地眼睁睁看着竞争对手抢在自己前面。

这种感觉，百视达的前老板们再熟悉不过。Netflix去年推出了喜剧《Blockbuster》，以曾经的竞争对手仅存最后一家店为主轴。这个命运转折何其残酷。