达能集团，全球知名跨国食品公司，位居世界500强企业之列。

在80年代末进军中国，目前中国已是达能全球第二大市场。旗下的3大核心业务：“专业特殊营养”、“饮用水和饮料”、“基础乳制品和植物基产品”，均在中国获得长足发展。

领导特殊医学营养板块的全球高级副总裁李健，不仅在过去10年成功持续扩展业务，也一直坚守以人为本、增进民生福祉的信念。当年吸引李健加入达能的原因之一，正是其意义非凡的企业文化和使命。

“达能有着商业成功和社会进步的双重责任，以及‘以人为本’的文化。加上达能的使命‘通过食品，为尽可能多的人带来健康’，让我有很大的信心，去领导特殊医学营养板块达到更高的高度，同时也能够造福社会。”

写满“第一”的辉煌成绩单

在达能任职的10年间，李健带领团队缔造斐然业绩，所取得的多项成就包括2020年，达能成为首家采用使命驱动型企业治理模式的上市公司；达能特殊医学营养业务创造了中国营养市场和中国儿童国民市场份额第一、数量第一、金额第一。

旗下品牌如纽康特（Neocate）成为中国首个获得CFDA特殊医学用途配方食品注册的产品，纽贝瑞（Periflex）成为国内第一个获得配方注册的针对苯丙酮尿症患儿的特医食品。

达能位于无锡的工厂，是中国第一家生产并向全球供应肠内营养产品及配套医疗器械产品的工厂。

这些亮眼成绩，展现了达能在研发、生产及品控能力上的卓越表现，同时彰显了达能人优秀的能力与韧性。即使遭受疫情突袭，团队仍克服了重重挑战，“我们保持了每年双位数的增长，维持了市场份额第一的佳绩。相较于2019年，我们在2021年取得了将近35%的业务增长。”

李健表示：“达能的使命，是团队不断取得成功的动力，引导着我们努力和拼搏的方向。也正是这一使命感及责任感，指引我做出了一个又一个正确的商业决策，赢得了无数的‘第一’，让我在回首这段职业生涯时，多了一份仪式感、成就感和自豪感！”

过去的10年，特殊医学营养板块的业绩在李健的领导下，有了二十倍的增长。“我们一方面为特殊人群带来了产品和服务的价值，另一方面，我也通过业务的增长让公司规模扩大，能够雇用更多本地员工，解决了更多的就业问题，真正对社会作出贡献，我认为这比泛泛而谈的社会责任更具体确切。这也是我们团队从我加入时的230多人，发展到现在1,500多人的原因。”

秉持着“发展才是硬道理”的成功座右铭，李健已拟定好未来目标，“到了2025年，我们的业务最少要再翻一番，至少增加30%左右的人员就业。我们除了保护环境、减少碳排放，对社会的最大贡献，就是不断增加人员的就业，从而实现达能的双重社会责任。”

精准预设未来，做好战略布局

中国市场作为达能全球第二大市场，充满巨大的潜力和机遇。集团已定下“中国成为达能全球最大市场”的目标，从“先进营养”、“开放科研”、“绿色制造”、“智慧数字”4个方向着手，不断加码3大业务板块的在华投资和布局，助力建设“健康中国”和“美丽中国”。

2020年于上海设立的达能开放科研中心，是集团在中国市场最重要的战略投资之一。加快达能在中国的创新速度，并推动以中国为起点、惠及全球的创新步伐。

李健分享至今的成功要诀和未来战略：“要取得成功，第一是要了解中国的现况，并大胆预设5到10年后的状况，定好符合中国国情的战略。比如中国正逐步地步入老龄化社会，到了2025年，65岁以上的人群比例将达到近3亿。这是中国政府非常关注的方向，也是达能到2030年的重要战略方向。

达能作为一个全球领先的健康医学营养品公司，会为老龄化社会的贡献大力投入、做好布局。我们从两年前已开始和中国政府、4家养老机构，以及各个大学进行深入合作，通过我们的产品和服务，引导老年人过上更健康营养的生活。”

取得成功的另一关键，是当战略方向定下来后，把任务交给既有国际化视野，又有本土化实际操作经验的团队执行，“这两点非常重要，加在一起，就能在中国成功。”

李健表示在未来两三年，达能的总体战略就是打好研发、供应链和人才储备这3方面的基础。“首先是研发方面，我们要实行‘一加一’战略，结合我们全球的优势和中国的研发能力。

第二是供应链，我们要‘In China，For China（在中国创造，为中国创造）’。我认为建立本土供应链非常重要，在应付各种突发性事件时，包括国家政策和疫情影响时，都能更快地做出决策和反应，也更贴近本土消费者的习性。

第三是人才团队的打造。我们一定要培养出一批高素质的团队，能同时掌握国内外的发展动向，也能适应本地变化。”

这些明确的战略布局和规划，将助力达能实现“为中国消费者提供全方位、全周期的健康服务”的愿景及目标。

以人为本的企业文化

企业文化对员工的行为和工作绩效有着非常大的影响，而李健相信企业文化是达能的竞争优势。

他透露在疫情期间，达能的供应链遭受影响，然而凭靠团队的灵活性、判断力和执行力，问题都能圆满解决。

“我们大胆地预判或将出现的挑战，先于市场一步采取行动。比如我们预测某个原料的供应会受影响，就提前把原料订好。困难得以解决，背后都牵涉到人才，很多主意都是员工想出来的。我感触最深的，就是一家企业如果拥有关爱员工的良好文化，能培育一支好团队，任何困难都能迎刃而解。”

他强调让员工培养主人翁精神的重要性，“如果有很强的主人翁精神，员工就会把公司当成是自己的企业，而不只是打工挣工资的地方。员工的主动性和积极性也会非常大，工作起来更有效率。”

对于达能的企业文化，李健感到骄傲自豪，“达能是真正做到了以人为本。我们给予员工信任，授权予员工，给他们提供各种机会，允许他们犯一定的错误。当他们犯错时，我绝对不是一棍子打死，而是让他们意识到哪个地方犯了错，能够从中学习。”

达能人性化的工作环境，让打工人称羡。

“我绝对不允许公司有任何办公室政治，这是非常内耗的事。我们也创造了非常好的工作环境，公司有儿童房、瑜伽室、宠物室。我们鼓励员工在孩子放假时带孩子到公司，让孩子能了解爸爸妈妈的工作。

我们的办公室里还有猫，员工感到压力劳累时就会逗逗猫。下一步，我会鼓励员工把宠物也带到办公室，让大家在公司也能感觉温馨愉快。只要能让员工嗨的事情我都可以做。”

另外，每个月两次的盲人按摩服务、每年的达能家庭日，都让员工建立起归属感。

“我希望能创造出关爱员工的企业文化，让他们早上睡醒时是期待上班的，从而培养员工对工作的热忱和执行力，会主动做事和构思好点子。疫情的这两年，我们的业务比以前更好，市场份额不断增加，而当中有很多点子都来自于员工。他们在执行上也非常强，因为他们对工作都充满热忱。”

掌握先机为制胜关键

疫情形势反复多变，全球经济存在着不确定性。在这充满挑战的大环境下，李健用3大要点来总结其致胜关键。

1. 把握趋势，抢占先机

“跨国企业在中国做生意，精准把握趋势的前提是要充分了解中国的国情、营商环境及最新的政策导向，才能顺应形势、抢占先机。

比如，中国在充满挑战的国际大环境下，坚持推动新一轮高水平对外开放。有鉴于此，达能在短短不到一年的时间里，就在达能青岛工厂实现了‘上线’和‘上新’。

我们的管理层很快意识到，中国对于达能的业务发展拥有重要的战略意义，绘制了中国在5年内成为达能全球第一大市场的宏伟蓝图，并继续加码在华投资。

此外，达能连续多年成为中国进口博览会钻石参展商，依托进博会上所获取的市场洞察，促进了达能在华业务的布局和发展，截止目前已将30多款新品引进中国市场。”

2. 适应市场需求和变化，敢于创新，展现韧性

“我们不断地尝试打造以消费者需求为驱动力、以坚持产品品质和鼓励产品创新为核心、结合新渠道探索和数字化运营的新商业模式，以适应日新月异的市场需求，从而更精准、快捷地将优质产品和方案带给消费者。

在创新的道路上，我们大胆尝试，打破传统限制和约束，更精准地匹配市场需求的同时，激发和引领着市场的需求。

创新是一个爬坡的过程，我们要让管理层及员工都意识到实干有韧劲的重要性，才能坚持不懈，在万变中实现企业的可持续发展。”

3. 培养国际化视野的本土人才服务于企业

“人是国之根本，人才是企业的根本。对跨国企业而言，推进人才国际化与本土化两者并重是目前的大势所趋。优秀的本地人才应该具有国际化视野、了解国际发展的趋势和动态;对于外籍人才来说, 也要了解当地的国情和文化，能够求同存异，具有促成共识的能力。

需要强调的是，我们本土人才要有一颗‘中国心’，要具备自我文化认同，这才是国际化视野的出发点和基础。而培养全球视野的关键在于扩大认知范围，即如何能站在更高点来认识自我、认识世界。具备国际化视野的本土人才，要能从本土看本土，充分熟悉本地文化与传统；二要从本土看世界，学习世界优秀经验与成果；三要从世界看本土，在国际比较中认识到中国特色；四要从世界看世界，把握世界大势和时代潮流从而为本土所用。

在达能，我们的培养目标是让每一个员工都具备对地区、全球和跨文化议题的分析能力；对他人的看法和世界观的理解和欣赏能力；与不同文化背景的人进行开放、得体和有效互动的能力；为集体福祉和可持续发展采取行动的能力。”

中西结合的领导理念

李健有着30多年的跨国公司任职经验，在管理思维和领导理念上，融汇了中西方的精髓，5大要点他娓娓道来。

1. 不忘初心

“儒家经典之一《中庸》上说：‘君子素其位而行，不愿乎其外’。‘素’即素色，引申为事物原本、本初的样子，强调的就是‘做好本分之内的事情’。本初，即作为管理者的初心和事业观。要坚守初心，完成使命！”

2. 抓住主要矛盾，通盘把握全局，认真执行计划，适时变通调整

“我们要认识到在任何事情的发展过程中，主要矛盾的地位和作用，并决定着最终事情发展的方向。我们的管理和经营，也要抓住主要矛盾，从而把握大势和正确的方向。而作为管理者，我们的全局观要帮助我们在抓住主要矛盾的同时，对次要矛盾做到心中有数，因为我们生活和工作在一个不断变化的大环境中，外部和内部变化相互影响，可能会导致次要矛盾上升为主要矛盾，从而使事态发生急剧变化，甚至使企业进入到新的阶段。所以我们快速反应，因时、因地、因人制宜，因变致胜，无往而不通。抓住了主次要矛盾、通盘考虑后制定出的战略计划，我们要认真执行，且要站在落实计划的立场、以结果为导向精准高效执行，绝不扯皮。在执行过程中，若原定计划发生了变化，应听取计划制定者及团队的整体意见，适时作出判断及调整。”

3. 企业管理之说归根结底是管人，管理就是管人之说并不为过

“对员工，我一直坚持‘真正的以人为本，对员工给予持续的、人性化的关怀,让员工有更好的工作体验，从而自发地主动地投入到工作中！’

我们还将‘以人为本’的管理理念上升到企业的战略高度，达能的每一位管理者必须要做到真正地尊重员工、关爱员工、温暖员工、理解员工。我们要给员工创造良好的工作环境，实行有效的人性化的员工激励机制。在日常工作中，我们强调‘互相帮助，团结一致，人抬人，人上人’的企业文化和氛围。

俗话说‘寸有所长，尺有所短，人无完人’，作为管理者，我们要善于挖掘员工的优点，将其长处尽可能地放大，扬长避短。要有‘你不擅长的，他来补’的灵活性。这一管理智慧，既增添了互补融洽的工作氛围，又让员工看到了自己的优势，从而积极地发挥自己的优势，进而找到自身的存在感和价值感，这样的良性循环才能真正塑造出整个公司的愉快、积极、有效的工作氛围。

除此之外，作为管理者，我们还要敢于信任、放权和容错，以此激发员工的自驱力、主动性、自信心和责任心。我一直坚信信任是成长的前提，好的组织，好的上级，一定要给员工足够大的平台、足够坚挺的支持和后盾、足够多的资源，还要给予犯错机会，才能让员工放下包袱，轻装上阵。有了这些支持和包容，员工的自驱力、主动性、积极性及责任心才会被自我激发！记住，没有一个管理者可以真正激发一个人，你只能给员工自己一个理由，一个真正的平台，让他来激发自己。理由够充分、平台够大，被激发的潜力才会更大。”

4. 管理是一门充满中国智慧和人性化的科学！

“企业绩效管理主要做3件事，即设指标、定制度、抓落实。科学的绩效管理理念，应与企业和员工发展相结合，融入绩效文化氛围，而制度的执行过程，也应充分考虑人为因素，尽可能地简单和人性化。

我坚决反对设置繁多复杂且异常僵化的KPI，从表面看非常地科学和有理有据，实则问题重重，比如：KPI之间相互牵制；员工只关注自己的KPI，而忽略了公司的整体表现，导致员工个人表现都很不错，而整个公司的业绩却极差，这一现象在当今的很多跨国公司中仍然存在，并且不占少数。在我看来，这是严重的管理失误，管理层在设置KPI时，一定要想到员工是活生生的人，而不是冷冰冰的机器。在设置KPI的过程中，管理层想的应该是如何让员工有一个开放的心态，主动积极地工作，真正地对员工起到正向激励作用，而不是如何束缚员工、逼迫员工、限制员工。这种让员工被动工作的KPI设置，是企业运营和管理中的毒瘤和最大的弊端。当今中国正处于快速发展的时期，如果企业还存在这样的管理失误，我认为必须要反省，纠正，否则必将走向失败。”

5. 坚决反对办公室政治

“绝不允许搞派系，绝不容忍内斗、内耗存在，这些亦是企业发展过程中的毒瘤和绊脚石，是阻碍公司生产力的罪魁祸首，必须根治和杜绝！

30多年的跨国企业管理经验，让我领悟到，管理的精髓是精准地找到人、事、物三者的辩证关系，过分或片面地强调人本管理或科学管理都是片面且不完全正确的。简而言之，说回到中西管理模式，随着中国经济进一步的发展，只有中西融合、交汇，甚至要更多地吸纳中国公司的管理经验，才能取得更大的成果、运转于无穷。

鸣谢以下合作伙伴：

“作为一家创新为先的合同制造商，Rosti一直致力于为客户提供物超所值的服务。与Nutricia的合作始于2010年的注塑件本地化项目，直到现在实现全供应链本地化。这充分展示了Rosti在模具开发及产品组装方面的核心设计和创新能力。目前Rosti苏州是Nutricia最大的注塑件供应商，每年提供数千万件产品，包括Stopcocks、Topfillers、CrossSpike及最新获得的瓶盖项目。我深信我们未来的合作会继续发展壮大。”——Pat Williams，罗斯蒂亚洲区高级副总裁

“不断开放的中国市场带来跨境电商的重大机遇，达能中国携手渝欧跨境重构数字化商业模式和营销体系，取得了令人瞩目的成绩。渝欧跨境将更紧密地服务于达能中国，让更多更好的达能优质产品服务于消费者对于美好生活的向往。” ——苏毅，重庆渝欧跨境电子商务股份有份公司创始人兼总经理